Омниканальность в ритейле – драйвер продаж или проблема галактического масштаба?

Главным драйвером роста продаж в сегодняшнем ритейле является клиентская лояльность, а основным способом ее получить – создание омниканальной системы взаимодействия с покупателем. Однако попытки настроить омниканальность на уровне операционного управления процессами – запустить сайт или приложение онлайн-магазина, нанять курьерскую службу, открыть дополнительный склад – часто оборачиваются не ростом прибыли, а потерей клиентов.

Почему омниканальность нельзя сложить из кусочков, как паззл, и что является фундаментом успешной омниканальной стратегии – в статье генерального директора консалтинговой компании LAMACON Дмитрия Красилова.

Если еще лет 5 назад омниканальность называли трендом, то сейчас это фактически обязательное условие, которое рынок предъявляет ритейлерам. Речь о продовольственном ритейле, FMCG, fashion – у каждой отрасли есть свои нюансы организации омниканальной сети. Однако игнорировать необходимость обеспечить клиентам «бесшовное» взаимодействие в любом канале продаж не может никто. Более того, по мнению аналитиков, компании, которые не развивают омниканальность, могут вовсе покинуть рынок в ближайшие годы, проиграв конкуренцию.

Значимость «омни» для роста бизнес-показателей подтверждают многие авторитетные исследования. Так, опрос Harvard Business Review показал, что разнообразие каналов продаж важно 73% респондентов, а Deloitte выявила, что эффективность омниканального продавца на 93% больше, чем исключительно виртуального, и вдвое выше, чем у офлайн-розницы.

Несмотря на кризисы, объемы онлайн-торговли неуклонно растут. По данным Ассоциации компаний интернет-торговли (АКИТ), только за 2023 году в России оборот вырос на 28%, достигнув 6 трлн руб. При этом важно отметить, что не маркетплейсами едиными, хоть они и показывают самый взрывной рост. Клиенты ценят брендовые онлайн-магазины и доверяют им за возможность контакта с производителем и гарантированную оригинальность товара. При совпадении сроков доставки и цены, маркетплейсам отдает предпочтение лишь 12,9% клиентов.

Несмотря на очевидные плюсы омниканального подхода, существует и подводная часть айсберга. И почти всегда она связана с организацией омни-логистики. Ее задача – выполнить обещание клиенту по срокам и способам доставки, одновременно обеспечив минимальную стоимость каждого заказа.

Каналов доставки может быть 5-10, стоимость товара для клиента должна оставаться единой в разных каналах, а география должна учитывать все зоны присутствия ритейлера – ведь клиент может выбрать доставку до двери. Вспомним еще о вероятности того, что позиции из сборного заказа могут находиться на разных складах, что нужный размер или модель может оказаться только в другом городе, что существуют риски возврата или неверной комплектации – все это стоит ритейлеру денег. А если доставка задерживается, лояльность клиента придется поддержать скидками и бонусами. И даже они не гарантируют, что ожидающий доставки покупатель не напишет гневный отзыв в интернете.

Если не адаптировать цепочку поставок к новой бизнес-модели, ритейлер просто не сможет выполнить CVP (Customer Value Proposition) по доставке. И здесь компания попадает в крайне неприятную ловушку: не доставить товар в срок и упустить клиента или «расшибиться в лепешку» и привезти, но сработать себе в убыток. Собственно, это и есть одна из причин, почему онлайн-магазины часто долго не могут пройти точку безубыточности. Они не соотнесли свою инфраструктуру и обещание клиенту и каждый раз теряют деньги в яме, которую сами себе и выкопали.

«Правильная омниканальность» – это не надстройка, она буквально пронизывает все процессы в компании. Поэтому чтобы ожидания от внедрения совпали с реальностью, полезнее думать не об омниканальности (то есть не о каналах продаж и доставки), а о стратегии «омни».

Решая задачу омниканальности для ритейла, важно иметь в виду не только оптимальную логистическую инфраструктуру, но и вопросы, связанные с планированием. Разберем на примере fashion-ритейлеров.

Специфика продажи одежды и обуви заключается в том, что у розницы есть предсезонное и внутрисезонное планирование. Перед началом сезона компания формирует коллекцию и заказывает ее пошив, прогнозируя спрос не только на модели, но и на конкретные размерные ряды и цветовые решения. Тут важна точность, поскольку дозаказать модели в течение сезона практически невозможно, их можно лишь перераспределять между каналами и торговыми точками.

Каждое такое перемещение имеет свою стоимость, поэтому перед продавцом стоит задача сразу распределить товары по сети таким образом, чтобы минимизировать риск, что придется везти пару кроссовок из Владивостока в Калининград. Распределяя товары, также необходимо ответить на вопрос, какое CVP мы дадим в каждом канале в части доступности ассортимента, сроков доставки и ее стоимости для клиента и для самого ритейлера. Все это – фундамент стратегии «омни».

Только на основе этого базиса начинается планирование логистической инфраструктуры и проектирование такой цепочки поставок, которая с одной стороны будет генерировать наименьшую стоимость транспортировки товара, а с другой – в полной мере обеспечит выполнение CVP. Мы уже говорили, что речь может идти о 5-10 каналах доставки, включая доставку до адреса, а также о тысячах SKU, распределенных по всей стране, если речь о федеральном ритейле. Большое количество вариаций кратно усложняет систему, но здесь на помощь может прийти математическое моделирование.

Начинать, как я уже говорил, необходимо с фундамента: прогнозирования спроса в каждом канале и формулирования CVP. Также на этом этапе собираются данные о работе логистической сети, которая уже есть у ритейлера. Для обеспечения достоверности результата нужно откалибровать модель на фактических данных, то есть, устранить расхождения между реальными затратами на товародвижение и теми, которые показывает математический двойник.

Следующим шагом определяются потенциальные локации объектов логистической инфраструктуры в привязке к городам с помощью гринфилд анализа. Этот инструмент дает предложения исключительно относительно спроса, не беря в расчет уже существующую инфраструктуру, такая сферическая логистика в вакууме. Список, полученный на этом шаге, может быть расширен за счет локаций, которые экспертно предлагает и хочет проверить в качестве гипотезы сам ритейлер.

На этапе бранунфилд анализа помимо потенциального спроса мы уже оперируем данными о фактических объектах инфраструктуры, а также о тарифах на транспорт, складских операциях, доставке последней мили и прочих сопутствующих расходах. Результатом этого шага является не только принятие окончательного решения, где именно необходимы логистические объекты, но и полное определение параметров каждого такого объекта. Им присваивается роль (кросс-док площадка, региональный распределительный центр, склад интернет-магазина и пр.), определяется локация, площадь, его место в товаропроводящей сети, CAPEX на открытие этого объекта и OPEX на его эксплуатацию. Так формируется картинка целевого состояния инфраструктуры в разбивке по годам.

Этап сценарного анализа отвечает на многочисленные «Что, если?». Что, если будут другие тарифы, что, если изменить CVP в канале: как правило у бизнеса есть множество гипотез, которые требуют уточнения и перерасчета модели с новыми предпосылками.

Результатом всех предыдущих шагов становится дорожная карта развития инфраструктуры: оптимальный и наименее затратный способ достижения «целевой картинки» по годам. Он одновременно обеспечит сохранение уровня сервиса и выполнение CVP на каждом из этапов. План мероприятий содержит сроки ввода объектов в эксплуатацию, оптимальное распределение инвестиций и структуру операционных затрат, а также рекомендации по оптимальной конфигурации товаропотоков и достижению дополнительной экономической выгоды.

Например, мы видим, что в этом году необходимо открыть склад в Краснодаре конкретной площади, это потребует определенного объема инвестиций, в следующем году склад выйдет на проектную мощность и будет обслуживать прогнозируемый на текущий год спрос. Одновременно в том же году краснодарский склад надо увеличить по площади и открыть еще один склад в Екатеринбурге. Так по шагам с конкретными цифрами мы определяем, как поэтапно вводить в эксплуатацию инфраструктуру, которая будет способна обслуживать омниканальный спрос.

Важно отметить, что математическая модель – не магический шар предвидения будущего. Главным плюсом инструмента является то, что предложенная им стратегия развития не «высечена в камне». Если рынок вносит свои коррективы (а это бывает примерно всегда!) или поменялись бизнес-цели самой компании – модель позволяет быстро просчитать новые предпосылки и адаптировать стратегию.

Завершая, отмечу, что современный бизнес вынужден быть клиентоцентричным, в переводе на язык 2024 года – омниканальным. Чтобы омниканальность не обернулась для бизнеса страшным сном, а действительно стала драйвером роста продаж, важны последовательность и экспертный подход к стратегии.



Источник: портал New Retail