Пилоты в консалтинге: быть или не быть?

Любая покупка всегда несет элемент неопределенности, и, чтобы не получить кота в мешке, перед сделкой каждый захочет проверить продукт, например, провести тест-драйв автомобиля или подержать в руках новую модель телефона.

В отличие от товара, услугу нельзя «потрогать», однако нужно как-то убедиться в правильности своего выбора. Это особенно актуально в B2B, где стоимость услуг может предполагать многомиллионные инвестиции с продолжительным периодом окупаемости.

Отбирая потенциального партнера среди консалтинговых копаний, в том числе для оказания услуги дизайна цепей поставок, некоторые компании-заказчики обращаются к такому методу, как пилотный проект. Этот способ проверить, чем внедрение решения обернется для бизнеса, распространен в ИТ, и его нередко экстраполируют и на консалтинговые услуги. Даст ли это нужный результат и как выбрать профессиональную консалтинговую команду на примере услуги по моделированию цепей поставок – в материале.

Предлагая потенциальным подрядчикам продемонстрировать возможности решения на пилотном проекте, компания-заказчик обычно преследует следующие цели:

Действительно, в рамках пилотного проекта бизнес получает возможность посмотреть, как команда консультантов справляется с задачей и какой результат можно получить на неких искусственных данных. Однако важно учитывать, что это значительно отвлечет экспертов на стороне самого заказчика: необходимо очертить контур проекта, сформулировать и формализовать задачу, предоставить данные и ответить на вопросы консультантов. А если в отборе принимает участие, скажем, 5 команд, то организационная нагрузка также пятикратно возрастет.

Но самое главное, поможет ли эта усеченная задача понять потенциал решения и его исполнителей? В дизайне цепей поставок умение построить простую модель вовсе не означает, что команда способна проектировать большие сложные модели, умеет выдерживать сроки проекта и понимает принципы функционирования индустрий. Это все равно, что считать опыт строительства гаража достаточным, чтобы проектировать небоскреб. Пока вы не ответите на вопрос, что действительно может рассказать пилот о решении, он будет напрасной тратой времени.

Для решения задач по управлению цепями поставок бизнес традиционно использовал Excel. Он все еще эффективно применяется для небольших компаний, поскольку их цепочки поставок не так сложны, чтобы требовать большой вычислительной мощности. Многие решения, которые предлагаются рядом консалтинговых компаний, являются, по сути, надстройками к Excel и не сильно превосходят его возможности в части вычислений. Это означает, что они с легкостью решат небольшую логистическую задачу (коей и является пилот), но, скорее всего, не смогут «переварить» данные о логистической и производственной сети крупной компании. Для этого нужен специальный промышленный инструмент. То есть, и здесь пилот не сможет продемонстрировать реальную производительность.

Одна из частых причин пилотирования – необходимость получить финансирование проекта у держателей бюджета. Однако желание подкрепить запрос инвестиций демонстрацией экономического эффекта на пилоте может иметь обратный эффект, если речь идет о моделировании цепей поставок. Дело в том, что в таких проектах значим эффект масштаба: когда модель охватывает всю логистическую сеть, экономия может измеряться сотнями миллионов рублей. А при оптимизации одного участка цепи в рамках пилотного проекта результат будет намного менее впечатляющим, и зачастую самим менеджерам от заказчика будет сложно защитить его перед своим руководством.

Тестовый доступ и возможность «пощупать интерфейс» многие компании считают важным этапом отбора. Но если инструмент достаточно сложен, без подготовки пользовательский опыт рискует быть резко негативным. Именно так дело обстоит с промышленными инструментами проектирования цепей поставок – чтобы самостоятельно с нуля строить сложные модели, специалисты накапливают год-два опыта, и даже для простого погружения в возможности моделирования требуется время. Именно поэтому мы включаем обучение инструменту обязательным этапом проекта и имеем сложившуюся методологию формирования центров экспертизы по моделированию у заказчиков. Это тот уровень владения инструментом, который невозможно передать в рамках тестового доступа.

Выяснив, что пилотный проект для консалтинговых услуг не репрезентативен, рассмотрим, на что действительно стоит обратить внимание при выборе консалтинговой компании.

Никто не расскажет об эффективности консалтинговой команды лучше, чем те, кто с ней работал. Понятный каждому пример: рекомендация стоматолога. Вы будете советовать врача своим знакомым, только если действительно впечатлены качеством лечения и сервисом. Люди редко советуют то, что было просто «нормально», потому что, рекомендуя, они как бы берут часть ответственности на себя. Именно на этом основано социальное доказательство.

Поэтому первое и главное «упражнение» при выборе подрядчика – посмотреть список клиентов, публичные кейсы и отзывы, если таковые имеются. Безусловно, некоторые экономические эффекты или даже целые проекты могут быть под NDA, но отсутствие информации об уже реализованных кейсах должно настораживать. А вот готовность клиентов компании делиться результатами проектов в виде отзывов, статей и совместных выступлений на мероприятиях свидетельствует об удачных итогах сотрудничества с консультантами.

Можно пойти дальше и включить в процедуру выбора подрядчика необходимость предоставления референсов: организации очных или заочных встреч с компаниями из аналогичной сферы, где консультанты уже реализовали проект. У опытной команды есть и постоянно растет пул лояльных клиентов, которые готовы в деталях рассказать о задачах и том, как консультанты помогли в их решении.

У любого проекта есть бизнесовая и техническая часть. Если раскрыть это на примере моделирования логистической сети, то бизнесовая часть соотносится с пониманием командой специфики цепи поставок конкретной индустрии, а техническая – где именно и какой инструмент эта команда внедряла.

Рассмотрим пример, где консультантов для дизайна цепей поставок ищет федеральная ритейл-сеть. Наиболее оптимально найти консалтинговую компанию, которая реализовала точно такой же по масштабу проект для другого ритейлера, но это не всегда возможно. Тогда можно оценить синтезированный опыт консультантов. Например, они реализовали проект по аудиту цепочек для ритейла и знают, как они устроены, и одновременно у них есть кейс по проектированию логистической сети для FMCG-компании, сложность которой сопоставима с ритейлом.

Нередко подрядчик готов похвастаться узнаваемыми клиентами в презентации перед потенциальным заказчиком, но может оказаться, что для этих компаний им были реализованы совсем нерелевантные нынешней задаче проекты. Это бывает, когда консалтинговая команда имеет широкую специализацию и реализует целый спектр проектов в логистике. Чтобы не стать полигоном для испытаний, оценивайте фокусные индустрии, а также направление и сложность проектов, которые реализовали будущие подрядчики.

Этот пункт тесно связан с предыдущим, поскольку сложность моделей, которые проектировала консалтинговая команда, коррелирует с возможностями инструмента, с которым она работает. Надстройки к Excel, которые некоторые команды преподносят, как полноценный инструмент, действительно способны решать оптимизационные задачи в логистике, когда речь идет о небольшом масштабе. Для мультиэшелонных цепочек с высокой вариативностью таким инструментам не хватит вычислительной мощности и гибкости в возможностях задания параметров и ограничений. Поэтому отдельно обращайте внимание на сложность логистической сети, которую можно спроектировать в инструменте.

В консалтинге привлечением новых клиентов занимаются партнеры, которые всегда обладают глубокой экспертизой и знаниями. Однако следует уточнить, кто будет заниматься непосредственно проектной работой. Есть вероятность, что работа партнера завершится на этапе продажи, а команда будет состоять из начинающих специалистов. Чтобы оценить квалификацию команды, рекомендуется на подготовительном этапе провести встречу, где каждый консультант расскажет о своей роли на проекте и опыте работы в рамках самопрезентации.

Опыт консалтинговой команды позволяет ей не только успешно реализовать сам проект, но и с высокой точностью спрогнозировать сроки его окупаемости. А в конечном итоге, именно финансовый эффект – главное условие заинтересованности стейкхолдеров. Подрядчики, которые реализовали много проектов, смогут рассчитать бизнес-кейс и показать, на какой возврат инвестиций и в какие сроки можно рассчитывать. Ценно, если эти бенчмарки взяты не только из мировой практики применения инструментов сетевой оптимизации, но и «приземлены» на российскую действительность и учитывают специфику нашего рынка.

Нельзя утверждать, что пилоты сами по себе – бесполезная практика. Они зарекомендовали себя для ИТ-продуктов, однако выбирать консалтинговую услугу по тем же лекалам – значит потратить время и ресурсы, в том числе своей собственной команды. Важно адаптировать подход к оценке, чтобы в фокусе оказалось то, что действительно позволит привлеченной команде консультантов завершить проект с пользой для вашей компании.