Cost-to-serve или анализ стоимости обслуживания в цепях поставок

Любой бизнес неизбежно сталкивается с вопросом повышения прибыльности. Упрощенно рассматривая прибыль как выручку за минусом издержек, можно сделать достаточно простой вывод – для повышения прибыльности нужно увеличить выручку и снизить издержки. И если управление выручкой чаще является зоной ответственности коммерческих подразделений, то в сфере управления цепями поставок основной фокус смещается именно на оптимизацию издержек.

Возможности по снижению издержек зависят от разных факторов. С одной стороны, есть объективное фактическое состояние цепи поставок и есть некий теоретический минимум затрат в «идеальной цепи поставок», а разница между ними и определяет потенциальную глубину оптимизации. С другой стороны, есть инструменты и методы, с помощью которых определяется как сам теоретический минимум затрат, так и пути приближения к нему. Чем совершеннее и качественнее набор инструментов и методов, тем точнее будет понимание глубины оптимизации и реалистичнее планы по ее достижению. В одной и той же цепи поставок простые инструменты на базе электронных таблиц могут найти возможности экономии всего в несколько процентов, а промышленные высокотехнологичные инструменты - в десятки процентов.

Однако, прежде чем приступать к решению задачи по снижению издержек или затрат в цепях поставок, важно чётко понимать их структуру. Относительно простой и наиболее часто применяемый способ структурирования затрат – разделение их на типы, например, производственные затраты, затраты на транспортировку, складские затраты. При необходимости детализация может углубляться по каждому объекту инфраструктуры или типу транспортировки. Как правило, для верхнеуровневой оценки и понимания направления стратегического развития цепей поставок этого достаточно, однако не дает полного понимания деталей и точных рычагов оптимизации затрат.

В случае, если бизнес хочет видеть полную и прозрачную картину в самой детализированной структуре затрат, он использует такой вид анализа, как расчет стоимости обслуживания или Cost-to-Serve анализ. Он позволяет оценить полные затраты на удовлетворение спроса каждого клиента на каждый продукт или услугу. Зная выручку по каждому продукту и клиенту и рассчитав стоимость обслуживания, менеджмент выявляет, какие продукты или клиенты прибыльны, а какие приносят убытки. Такой анализ также позволяет увидеть, какие факторы максимально влияют на прибыльность клиентов или продуктов, и, соответственно, обоснованно принимать как системные, так и точечные решения по оптимизации затрат.

При расчете стоимости обслуживания учитываются:

• Стоимость сырья и материалов для производства продукта;
• Постоянные затраты производственных и складских объектов инфраструктуры;
• Производственные переменные затраты, при необходимости с детализацией по всем производственным переделам, включая полуфабрикаты и побочные продукты;
• Складские переменные затраты, при необходимости с детализацией по операциям или типам цепочки;
• Налоги, пошлины и сборы;
• Транспортные затраты по всем плечам и типам перевозки;
• Прочие затраты, возникающие в цепях поставок в зависимости от специфики отрасли (контроль качества, утилизация отходов, возвраты, карантинные сертификаты, ветеринарные свидетельства и т.п.).

Традиционно стоимость обслуживания рассчитывается в финансовых моделях на базе электронных таблиц. Для этого на основе отчета о прибылях и убытках (P&L) конкретизируется распределение фактических затрат на клиентов и доставленные продукты в данном периоде.

Однако, такой подход имеет ряд недостатков:

• Сложность расчета в электронных таблицах, связанная с увеличением комбинаций и преобразований по мере «удаления» цепочки от клиента, особенно в мультиэшелонных цепях поставок. Если затраты последней мили до клиента довольно очевидным образом аллоцируются на продукты, то аллоцировать на конкретного клиента и продукт затраты на закупку сырья от разных поставщиков по разным ценам задача уже не тривиальная. В связи с этим зачастую расчет упрощают, что приводит к усреднению некоторых затрат и снижению точности.
• Расчет производится «сверху вниз», то есть, общие затраты распределяются на частные цепочки при помощи различных методик аллоцирования, что также снижает точность расчетов.
• Использование исторических данных из P&L дает возможность рассчитать только фактическую стоимость обслуживания без возможности оценить изменения стоимости обслуживания в будущем при различных сценариях трансформаций в цепях поставок.
• Высокая трудоемкость – необходимо извлекать данные из нескольких источников, обеспечивая их консистентность. То есть, чем точнее нужен расчет, тем больше необходимо источников и тем выше должна быть детализация исходных данных.

С развитием технологий математических двойников или моделей цепей поставок недостатки традиционного подхода к расчету стоимости обслуживания могут быть устранены практически полностью. Все исходные данные уже заложены в математическую модель, и расчет производится «снизу вверх» - с самого детального уровня для каждого сырьевого компонента, полуфабриката и готовой продукции по каждому плечу и каждой операции. При этом, точность расчета ограничивается только уровнем детализации самого двойника: как правило, модели тактического уровня уже обеспечивают достаточную точность расчета стоимости обслуживания. Возможность математической модели работать как на исторических данных, так и на прогнозных, позволяет рассчитывать не только фактическую стоимость обслуживания, но и прогнозную на заданном горизонте.

Какие дополнительные возможности дает расчет стоимости обслуживания на прогнозе спроса и предложения? На тактическом уровне планирования с горизонтом год-полтора можно оценить, как изменение объемов спроса и предложения будет влиять на прибыльность. Например, какие узкие места в высокий сезон сильно влияют на снижение прибыльности: это может оказаться дефицит складских мощностей, резкое повышение тарифов на транспорт или сезонное подорожание сырья. На стратегическом уровне планирования можно оценить не только влияние на прибыльность существующих клиентов и продуктов с учетом планов по развитию производственной и логистической инфраструктуры, но и оценить будущую прибыльность новых клиентов и продуктов, которые могут появиться в результате географической экспансии или сделок слияния и поглощения.

Кроме того, в случае проектирования оптимизационной модели цепи поставок, которая дает конкретные рекомендации по изменениям в цепи поставок для минимизации издержек, cost-to-serve является важнейшим инструментом для анализа предлагаемого решения независимо от горизонта планирования. Сравнивая результаты стоимости обслуживания в фактической и в оптимизированной цепи поставок, можно легко определять драйверы, за счет которых принимается то или иное решение. Например, почему увеличение затрат на последнем плече выгодно, становится понятным, именно когда видны затраты всей цепочки, и сокращение затрат за счет стоимости сырья и производства дает наибольший эффект.

В процессе разработки и внедрения математической модели для оптимизации цепей поставок одного из крупнейших производителей продукции из куриного мяса экспертами компании LAMACON был настроен расчет стоимости обслуживания. После расчета модели на историческом периоде и выявления фактической стоимости обслуживания выяснилось, что один крупный клиент с обширной сетью ресторанов фастфуда является для производителя убыточным. Причем, убыточность была зафиксирована только по определенному ассортименту. Поскольку в сумме клиент был прибыльным, никто не обращал внимания, что стоимость обслуживания по ряду SKU превышает выручку на 200 млн. рублей в год. Таким образом, производитель, с одной стороны, определил рычаги, с помощью которых снизил затраты, а с другой, провел переговоры с контрагентом по коммерческим условиям. Это позволило не допустить убытков в будущем и выстроить прозрачную систему контроля рентабельности каждого продукта для каждого клиента.


Фактический анализ стоимости обслуживания позволяет выявить текущие проблемы и принять меры по предотвращению убытков или повышению прибыльности в будущем. Анализ стоимости обслуживания, полученный в рамках тактического или стратегического планирования, позволяет оценить эффективность отдельных решений, принимаемых на этом горизонте планирования - начиная от балансировки ближайших планов производства и продаж на текущей инфраструктуре и заканчивая оценкой решений по экспансии в новые регионы или сделок по слиянию и поглощению.