Почему интегрированное планирование «не взлетело» – исповедь консультанта

Интегрированное бизнес-планирование (IBP) — это подход к преобразованию стратегических целей компании в план из конкретных, последовательных операционных задач с фиксированными сроками выполнения.

Представим, что у FMCG-компании есть стратегическая цель — увеличить долю рынка на 15% в ближайший год. Чтобы достичь этой цели, ключевые направления бизнеса формулируют для себя конкретные задачи. Например, коммерческий департамент готовит план продаж: за счет каких продуктов и регионов цель будет выполнена. Отдел по управлению цепями поставок должен своевременно нарастить план закупок сырья и материалов, сформировать план производства и увеличить объемы пополнения распределительных центров, которые будут обслуживать новых клиентов.

Цель интегрированного планирования состоит не в снижении затрат в цепочке поставок, а в том, чтобы сбалансировать все показатели, гибко управлять кросс-функциональными процессами: закупкой, логистикой, производством и продажами, тем самым повышая общую эффективность и прибыль компании.

На начальном этапе компании могут реализовать интегрированное бизнес-планирование в Excel. Позже, когда таблицы и файлы становятся сложными, трудно поддерживаемыми и сильно зависящими от их создателя, возникает потребность в специализированном инструменте — платформе, которая формирует единую информационную среду для участников процесса. Такой переход свидетельствует о достижении компанией определенного уровня зрелости.

1. Реактивное: департаменты составляют планы независимо друг от друга, без учета ограничений цепей поставок. Компания решает проблемы по мере их поступления за счет компетенций отдельных специалистов. Фокус делается на поддержании непрерывности основных процессов.

2. Проактивное: отличается от реактивного применением стандартных подходов к планированию спроса на различных уровнях. Среди них, например, планирование продаж на основе исторических данных с применением сезонных коэффициентов. Фокус — на сокращении логистических затрат и
товарных запасов.

3. Интегрированное: отделы — логистики, производства, продаж и закупок — контактируют друг с другом и разрабатывают единый план действий. Фокус — на улучшении коммерческих показателей: прибыли, выручки и пр.

4. Коллаборативное: в планировании задействованы не только департаменты самой компании, а еще и ее партнеры — поставщики, производители и ретейлеры. Фокус — на улучшении сквозных показателей (уровня сервиса, прибыли, затрат по всей цепочке) и создании дополнительной ценности для покупателя.

5. Оркестрирование: характеризуется синхронизацией процессов планирования и исполнения. Например, компания корректирует уровень страховых запасов и объемы заказа сырья у поставщика в момент изменения спроса на готовую продукцию. Фокус — на прозрачности процессов и сокращении
времени реагирования на изменения, такие как резкое изменение спроса на товары, увеличение сроков доставки, санкционные ограничения.

Компании, готовые к интегрированному планированию, имеют полнофункциональный центр компетенций, выстроенную систему управления процессами, а также достаточно высокий уровень автоматизации и контроля. Однако они все еще нередко разочаровываются в использовании такого подхода. Расскажу о причинах.

Руководители часто имеют нереалистичные ожидания относительно результатов. Например, полагают, что:

• точность прогнозирования будет не ниже 90% по каждой товарной единице в каждый плановый период. На деле же такого показателя можно достичь лишь для товаров с высоким оборотом, а для тех, спрос на которые нерегулярен, показатель будет 60–70%;
• искусственный интеллект (ИИ) будет прогнозировать лучше эксперта. ИИ и математические модели хорошо ускоряют процесс расчета статистического прогноза продаж. Эксперт же всегда знает о продажах больше. Поэтому, если он применяет инструменты на базе математических моделей и ИИ, результаты будут максимально точными и приближенными к реальности;
• краткосрочный прогноз первичных продаж (Sell In) должен строиться на основе прогноза вторичных продаж (Sell Out). Это может быть так только в концепции совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR). В этом случае прогноз Sell In становится планом пополнения Sell Out. В остальном такая статистическая модель неустойчива и трудно поддерживаема. Более того, разработка такого нетипового решения стоит неоправданно дорого.

Желая достичь максимальных результатов, руководители с первых дней работы с инструментом измеряют точность и обсуждают причины отклонений. Часто это внешние факторы: остановка отгрузок клиенту из-за несогласованности цены, отсутствие сырья или упаковки для производства. Они не относятся к статистическому прогнозированию и не отражают реальный спрос на позиции.

Такие завышенные ожидания, как правило, приводят к давлению на проектную команду, существенному увеличению контура работ и, как следствие, к затягиванию сроков и росту бюджета минимум на 30%.

Как решить проблему

Перед тем как выбрать инструмент для интегрированного бизнес-планирования, я рекомендую провести внешний или внутренний аудит процессов — продаж, закупок сырья и материалов, распределения готовой продукции, которым нужна автоматизация, определить узкие места и сформировать список достижимых целей.

Целью может стать: сокращение времени на подготовку план-прогнозов на 30–50%, переход с ежемесячного планирования на еженедельное, гибкость и оперативность пересчетов после обновления данных, повышение детализации и точности планирования. После аудита стоит зафиксировать для всех участников команды единое понимание текущих процессов и их точек роста.

Цель интегрированного бизнес-планирования — достижение баланса между спросом и ресурсами предприятия за счет синхронизации взаимосвязанных процессов. Однако многие об этом забывают.

Пример из практики: компания хочет сократить товарные запасы или оборотный капитал за счет высокой точности прогнозирования. Это взаимосвязанные процессы. Однако прогнозирование не влияет на всю величину товарных запасов — только на страховую. Величину регулярного же товарного запаса в большей степени определяет комплекс других показателей и ограничений в цепи поставок. Среди них — цикличность производства, минимальный размер партий, сроки поставки и производства, управление которыми выполняется с помощью других инструментов. Поэтому оптимизировать величину оборотного капитала можно только комплексным путем.

Как решить проблему

Разделите проект по внедрению интегрированного планирования на два этапа:

1. создание минимально жизненного продукта (MVP) с базовой функциональностью, которая решает наиболее приоритетные бизнес-задачи;
2. разворачивание полнофункциональной модели после анализа первых результатов.

Такой подход поможет снизить риски, связанные с выбором ПО, сократить бюджет и общие трудозатраты команд.

Сроки и бюджет на каждом этапе зависят от величины компании и количества автоматизируемых задач. Так, средняя стоимость MVP составляет от 15 млн до 25 млн руб., а длительность его разработки — от шести до девяти месяцев.

Важный критерий при переходе на интегрированное бизнес-планирование — корректное определение уровня зрелости процессов в компании. Как показывает мой опыт, мало кто на российском рынке сегодня имеет необходимую степень готовности к использованию подобных решений. Чаще планирование находится на уровне проактивной зрелости с ориентацией на проекты, которые дают быстрые результаты и снижают затраты в отдельных функциях.

Например, компания закрывает один из складов, чтобы снизить затраты на хранение товаров, но при этом не берет в расчет, что рост затрат на доставку съест весь эффект от снижения расходов. Или другой пример: продавцы предлагают новому клиенту товар по выгодной цене, а впоследствии выясняется, что клиент переплачивает за быструю и внеплановую доставку. Такие ошибки происходят из-за незрелости и неслаженности процессов в компании.

Как решить проблему

У компании, которая лишь начала выстраивать процессы планирования, не получится перескочить сразу пару ступеней даже с помощью инновационных и масштабируемых инструментов. Поэтому рекомендую сформировать внутренние центры компетенции — например, нанять менеджера S&OP (Sales & Operation Planning) с опытом выстраивания и запуска новых процессов, специалистов по управлению запасами, прогнозированию спроса и планированию производства. Обычно достаточно команды из трех–пяти человек. Также важно обучить персонал современным методикам управления процессами, назначить лидеров и установить метрики эффективности. Чаще всего инициатор подобных проектов — отдел управления цепочками поставок.

Внедрение инструмента интегрированного планирования предполагает интеграцию со смежными системами (ERP, WMS, MES, TMS и др). Однако при сборе информации команда часто находит пробелы и расхождения в данных, которые не позволяют бесшовно использовать новые инструменты. Среди распространенных проблем — отсутствие исторических данных о промопродажах, расхождения в справочниках, использование нескольких единиц измерения и даже полное отсутствие актуальных сведений о фактических запасах или товарах «в пути». Все это затрудняет переход на интегрированное планирование и вынуждает прибегать к допущениям и «заплаткам».

Как решить проблему

Расхождения или недостаток данных в смежных системах не редкость, однако проблема может иметь разный масштаб. Чтобы нивелировать риски, рекомендую заранее провести аудит уже существующих систем. Его результаты помогут определить критичность проблемы, способы решения и четкие функциональные требования к новому инструменту.

В 2022 году с российского рынка ушли зарубежные поставщики инструментов для интегрированного бизнес-планирования — SAP, o9, RELEX и другие. Это привело к денежным потерям из-за необходимости переориентироваться на отечественные решения и паузе — часть компаний решили повременить с планами по внедрению.

Как решить проблему

На российском рынке не так много эффективных инструментов интегрированного бизнес-планирования. Есть коробочные (точнее, стремящиеся к ним) и платформы-конструкторы. Функциональные возможности большинства из них покрывают основные задачи: прогнозирование спроса, планирование и распределение готовой продукции. Однако пока еще не все решения могут похвастаться наличием функций планирования и составления графика производства, а также оптимизаторов, или солверов (комплекс программ, позволяющий формировать и вычислять сложные математические модели).

Во второй половине 2022 года несколько российских компаний анонсировали новые продукты разной степени готовности в надежде занять освободившуюся нишу. Некоторые из них написаны с нуля, требуют доработки и отладки в процессе использования, а значит, и времени. Поэтому выбирайте инструмент внимательно: соберите рекомендации, запросите демодоступы и сравните разные варианты. Обратите внимание на промышленные оптимизаторы — если они встроены в продукт, то вам легче будет грамотно выстраивать планирование и выбирать наилучшие решения задач.


Источник: РБК PRO