Как сделать масложировой бизнес прозрачным и управляемым

Опыт крупнейшего российского агрохолдинга позволил сократить операционные затраты на логистику на 13%

Несогласованность при закупках подсолнечника, простои транспорта и инфраструктуры, разногласия среди сотрудников — это лишь малая часть проблем, которые так или иначе раздувают операционные затраты. Эти факторы «хаоса» стимулируют производителей масла пересматривать всю цепочку — от закупки сырья у фермеров до его переработки.

Масложировые предприятия начинают подготовку к сезону еще в августе — проверяют оборудование после выработки прошлогодних объемов, проводят обслуживание, чистят силосы и пр. С началом сбора урожая компании закупают сырье у нескольких сотен местных фермеров, стараясь по максимуму заполнить элеваторы. Этот подсолнечник попадает на маслоэкстракционные заводы (МЭЗы) для переработки. При этом компании вынуждены иметь дополнительные объемы хранения на элеваторах, чтобы формировать запас сырья для переработки на весь год. Звучит просто, но на практике часто процесс превращается в беспорядок и приводит к финансовым издержкам.

Задача закупщиков — выполнить индивидуальный план и приобрести сырье по наиболее низкой стоимости. В интересах фермеров — реализовать подсолнечник по лучшей цене с минимальными для себя затратами. Поэтому зачастую выгоднее продать свой урожай на ближайший объект — все равно, МЭЗ это или элеватор. Иногда они даже не обсуждают свои планы с закупщиками: просто грузят машину и везут. Это сильно усложняет общую ситуацию.

В большинстве случаев менеджеры не знают точно, какой объем подсолнечника уже закуплен коллегами сегодня, и какая нагрузка сформировалась на конкретном МЭЗе. Как я уже отметил выше, часть сырья аграрии везут до ближайшего объекта, часть — транспортирует сам переработчик или сторонние перевозчики, согласно заявкам. На МЭЗах образуются очереди на разгрузку, в которых водители стоят по три-четыре дня. Это сильно влияет на рост транспортных затрат. В таких очередях простаивают и фермеры, и автопарк производителя. При этом закупка сырья не останавливается, и чтобы решить эту проблему, компании нанимают сторонний транспорт, тарифы на который будут выше на 20-40%.

Маслосемена подсолнечника отличаются по качеству, сорности и влажности, которая варьируется — от 7% до 11%. После приемки сырью нужно разное время на просушку на МЭЗе до кондиционного состояния влажности 3-4%. Сушилки часто становятся «узким» местом, ограничивающим возможности по приемке. Все это в том числе способствует образованию очередей на МЭЗы.

Самая низкая цена — в сезон уборки, причина — большое предложение. Поэтому некоторые фермеры стараются повременить с продажей, дожидаясь более выгодных тарифов после завершения сбора урожая, и используют собственные емкости для хранения или рукава на полях.

На этом неоднозначном фоне возникает вопрос, насколько оправданы инвестиции перерабатывающих компаний в их текущую инфраструктуру и как можно оптимизировать затраты и процесс в целом. Сделать цепь поставок от фермеров до МЭЗа максимально эффективной помогает ее грамотное планирование, причем на всех уровнях: стратегическом, тактическом и операционном. Расскажу, как этот процесс выстраивал один из лидеров АПК в России и таким образом нашел резервы для экономии.

Стратегическое планирование — верхнеуровневое, на этом этапе компания решает вопросы инвестирования, покупки или продажи объектов инфраструктуры, расширения бизнеса. Предположим, у руководителей есть прогноз, что рынок растительных масел и масличных будет расти на 2% в год. Производитель определяет для себя, какую долю хочет (и может) занять в закупке сырья и продаже масла, и планирует, как ему поэтапно выстроить работу, чтобы достичь цели. Например, в какие регионы поставлять на продажу, стоит ли открывать новые МЭЗы или элеваторы, ориентироваться на экспорт или на внутренний рынок.

Также в рамках стратегического планирования оценивают излишние инфраструктурные мощности, которые простаивают. Например, внимательно изучив структуру элеваторов, компания может принять решение отказаться от одного из объектов, законсервировав его на время. Кстати, подобный «запас» может быть полезен при непредвиденных ситуациях: если в разгар сезона случится авария на МЭЗе, производитель сможет «разморозить» свободные мощности и направить туда весь объем сырья, который был рассчитан на завод, оказавшийся в простое.

На тактическом уровне компания планирует загрузку и динамику заполнения элеваторов и МЭЗов. В основе — прогнозы по предложениям поставщиков сырья. Лучше всего делать это с разбивкой по муниципалитетам или регионам из-за сложностей прогнозирования индивидуально по каждому фермеру. Оптимальный горизонт планирования — 12 месяцев. Задача — оптимально распределить сырье по всем элеваторам и МЭЗам и обеспечить максимальную загрузку перерабатывающих мощностей с минимальными затратами. Так компания рассчитывает, какой объем подсолнечника будет отгружаться на каждый объект ежемесячно, какие элеваторы заполнить в первую очередь, а какие — в последнюю.

На оперативном уровне горизонт планирования — один-два дня. Это позволяет эффективнее распределять уже закупленный объем маслосемян в соответствии с текущей ситуацией на заводах и элеваторах.

Для планирования на любом из перечисленных уровней используются разные инструменты — экспертное мнение сотрудников и аналитиков, вовлеченных в деятельность компании, Excel, самописные инструменты и специализированные промышленные решения.

В последние годы среди производителей стало популярно использовать «математический двойник» цепочки поставок — цифровую модель, которая полностью повторяет принципы действия реальной цепи — от фермеров до элеваторов и МЭЗов с учетом затрат и ограничений. Таким образом бизнес проверяет гипотезы, делая расчеты в безрисковой среде, без реальных инвестиций. С помощью такого двойника производитель может найти неэффективности потоков в существующей инфраструктуре, протестировать несколько сценариев развития событий и оценить потенциальные риски.

Планирование начинается с закупки, переработки сырья и реализации на год вперед. Это задачи тактического уровня, они касаются максимизации прибыли и обеспечения бесперебойной работы МЭЗов.

Чтобы использовать математическое моделирование для решения этих задач, производитель собирает в первую очередь прогнозы по предложению (сколько сырья сможет купить у фермеров) и спросу (куда и по какой цене будет продавать масло).

Цена реализации продукции МЭЗов — это исходный прогноз, его поменять нельзя. Поэтому нарастить выручку за счет повышения стоимости не получится — только минимизируя издержки. Чтобы учесть при планировании, производитель собирает информацию о том, какие расходы он несет по всей цепочке. Это включает в себя:

• логистику (доставку на элеватор или МЭЗ);
  
  
• постоянные затраты элеваторов (ФОТ постоянного персонала, содержание и обслуживание зданий и оборудования, услуги связи и охраны и т. п.)
  
  
• переменные затраты элеваторов и МЭЗов, связанные с приемкой, хранением и отгрузкой или переработкой подсолнечника (электроэнергия, топливо для сушилок, ФОТ линейного персонала, расходные материалы и т. п.).
  
  

Часто компании неправильно анализируют расходы: считают только транспортные затраты, без расходов на элеваторах (отгрузка, сушка, хранение). Рассчитывая же все корректно, можно получить реальную себестоимость тонны закупленного сырья — информацию, которая нужна для поиска баланса расходов на большом горизонте.

И последнее, что нужно компании для построения тактической модели, — понимание ограничений объектов инфраструктуры. Например, на МЭЗ нельзя вывезти из элеваторов весь годовой запас сырья — у завода есть определенные мощности на всех этапах (приемка, переработка и пр.).

Правильные расчеты могут дать неожиданные инсайты. Например, в каких-то случаях лучше везти сырье дополнительные 20 км до следующего элеватора, чем хранить на ближайшем — второе будет дороже из-за высоких затрат на сушку. Или, например, выгоднее использовать один элеватор для накопления и расходовать его запас в конце аграрного года, а другой такой же объект применять как краткосрочный буфер для МЭЗа, «прокачав» через него весь объем за три-четыре месяца.

Подобным образом можно добиться серьезной экономии бюджета. Например, цифровой двойник цепочки поставок, который не так давно построил один из лидеров АПК в России, показал возможности для сокращения совокупных операционных затрат до 13%. Также результаты тактического планирования могут служить предпосылками для разработки или изменения стратегии. Если, к примеру, какой-то из элеваторов показывает низкую эффективность и загрузку, то, вероятно, стоит рассмотреть его консервацию или даже продажу.

Планирование на операционном уровне связано с закупленными объемами. По итогам торгового дня формируется список сделок, часть из них с точки зрения оптимизации фиксированная, поскольку доставку на элеватор или МЭЗ осуществляют фермеры. По остальным заявкам компания забирает закупленное сырье с помощью собственного или наемного транспорта и поэтому может принимать решение, куда эти объемы выгрузить. С помощью математической модели можно определить оптимальный с точки зрения затрат план по перевозкам закупленного сырья. Например, упомянутая выше компания таким образом нашла возможности для экономии денег только на одном дне закупок в 7%, при этом объем закупок в тот период был ниже среднего в сезон. При более высоких объемах потенциал мог бы быть еще больше.

Чтобы не возникало перекосов в темпах и объемах заполнения элеваторов, важно обеспечивать регулярный контроль на соответствие оперативных планов более высокому уровню планирования, а также своевременно вносить корректировки или ограничения в текущие процессы.

Подведем итог. Основа конкурентоспособности компании на довольно развитом масложировом рынке — это уровень процессной зрелости. Это касается не только использования технологий оптимизационного моделирования, но и внедрения, реинжиниринга сопутствующих процессов и инструментов, начиная с работы менеджеров по закупкам и заканчивая доставкой масла клиентам. Только в случае их грамотного применения можно победить беспорядок и сделать бизнес прозрачным и управляемым.

Источник: Агроинвестор