Математика против неопределенности

Бизнес на перепутье: с одной стороны, эпоха «черных лебедей» разрушила привычные бизнес-стратегии, с другой — открыла окна возможностей для российских компаний. Как использовать открывшиеся перспективы в условиях неопределенности, разбираются эксперты.

Гибкость и адаптивность стали приоритетнее вытесанных в камне стратегий, особенно это актуально для логистики, которая ощутила на себе наиболее сильное влияние рыночной конъюнктуры. «Санкционное давление приводит к увеличению звеньев в цепях поставок и сроков доставки, поэтому компании вынуждены наращивать запасы. При этом с нынешней ставкой рефинансирования стоимость замороженного оборотного капитала существенно возросла. Сменился пул поставщиков, по ряду направлений не хватает пропускной способности инфраструктуры, есть острый дефицит рабочей силы, а потребительское поведение диктует необходимость быстро менять ассортимент»,— поясняет руководитель практики управления цепочками поставок в AXENIX Денис Шульга.

Чтобы обеспечить эффективность товаропотоков, полную утилизацию производственных и логистических мощностей, минимизацию товарных запасов, высокий уровень сервиса, сглаживание пиков и провалов в реализации товаров планирование должно пронизывать всю цепочку — от стратегического плана развития инфраструктуры до оперативных решений внутри каждого дня.

По мнению аналитиков, для производственных или ритейловых компаний планирование цепочек поставок является краеугольным камнем всей бизнес-стратегии. «Более того, грамотно выстроенные цепочки поставок могут стать тем самым конкурентным преимуществом, которое будет обеспечивать компании целевую долю рынка, так как это напрямую влияет на ценностное предложение (CVP, иначе customer value proposition). Именно благодаря ценностному предложению потребитель принимает решение о покупке вашего продукта, а не конкурентного»,— подчеркивает бизнес-эксперт LAMACON Иван Глушаков.

К стратегии развития цепей поставок относятся решения, касающиеся долгосрочных инвестиций: строительство новой инфраструктуры (заводы, фабрики, склады, терминалы и т. д.), модернизация и расширение текущей инфраструктуры, закрытие лишней инфраструктуры, роботизация и автоматизация, покупка и развитие транспортного парка.

«Целевой срок окупаемости этих решений, как правило, составляет 5–10 лет. Поэтому ошибки стратегического планирования могут окупаться еще дольше и даже быть убыточными. Чтобы так не произошло, стратегические решения должны быть не только математически выверенными, но и взвешенными относительно набора близких по смыслу гипотез — с помощью сценарного анализа. Благодаря этому бизнес получает не одну стратегию, а гибкий план действий в зависимости от контекста»,— поясняет господин Глушаков.

Как правило, для принятия стратегических решений в цепях поставок, подкрепленных сценарным анализом и высокой точностью, используются промышленные инструменты, относящиеся к классу Supply Chain Design. С помощью подобных инструментов и создается такой дизайн цепей поставок, который на многие годы вперед определяет уровень сервиса, затраты, гибкость и устойчивость к изменениям как внешним, так и внутренним.

Тактическое планирование является связующим звеном между стратегическим и операционным. Отсюда же следует его цель — исполнение стратегических планов компании в рамках доступности текущих ресурсов на среднесрочном горизонте. Обычная «среда обитания» тактики — объемное планирование на зафиксированной инфраструктуре. Вопросы, которые решаются на уровне тактического планирования: у кого и где закупать, что и где производить, где хранить, каких клиентов с какого склада снабжать.

«Тактика должна обеспечивать бизнесу гибкость, чтобы максимально быстро приспособить свою цепь поставок к внутренним и внешним изменениям. Для выбора оптимальной настройки своих цепочек применяется сценарный анализ: проверка на регулярной основе ключевых предпосылок бизнеса. Кроме того, для тактического планирования важным становится сопоставление плана и факта. План-факт и сценарный анализ лежат в основе блока S&OP — тактического планирования продаж и операций, с шагом в один месяц и горизонтом от трех до восемнадцати месяцев»,— объясняет принципы тактического планирования господин Глушаков.

Чем ниже мы спускаемся по уровням планирования, тем важнее становится тесная координация между различными функциональными подразделениями компании — эта координация вкупе с синхронизацией стратегических, тактических и операционных планов и составляет основной смысл концепции интегрированного бизнес-планирования. Это сквозной циклический процесс, где решения принимаются исходя из общей балансировки всех элементов бизнеса. Именно за счет вовлечения практически всех функций и поиска общего оптимума финансового результата такое планирование стали называть интегрированным.

«В текущих реалиях ключевой ставки иметь избыточные товарные запасы не только неэффективно, но и очень дорого. Чтобы найти баланс между спросом, возможностями производства и логистики, компании фокусируются на процессе интегрированного планирования. При его внедрении важно учитывать распределение ролей и полномочий, правила взаимодействия департаментов, методологию расчета запасов, метрики эффективности на каждом из шагов. Добиться в этом эффективности без автоматизации крайне сложно»,— добавляет господин Шульга.

Процесс операционного планирования, Sales & Operations Execution (S&OE), решает схожие задачи, что и S&OP, но на более детальном уровне и более коротких горизонтах: операционные планы декомпозируются до дня или недели с горизонтом до 18–26 недель и еженедельным обновлением. В рамках этого процесса формируются все ключевые операционные планы компании: производства, закупок, поставок, вывода персонала.

В текущих макроэкономических реалиях и сложностях во взаиморасчетах операционное планирование часто синхронизируется с циклом финансового планирования. Это позволяет существенно повысить устойчивость поставок. Помимо внутренней эффективности, S&OE-процесс позволяет гибко реагировать на изменения спроса и рыночную конъюнктуру, обеспечивать высокий уровень сервиса клиентов, а значит, быть более конкурентоспособными.

После 2022 года рынок решений практически полностью обновился: большинство крупных западных разработчиков программных продуктов ушли или существенно ограничили свою деятельность. Прошедшие два года показали, что российским игрокам есть что предложить рынку, однако важно не только само цифровое решение, но и его качественная интеграция в подготовленную почву.

«Современные информационные технологии позволяют внедрять решения интегрированного планирования гибко и динамично, развивая функциональную зрелость систем одновременно в нескольких направлениях. Однако цифровое решение — это только инструмент, и если бизнес-процессы не налажены, автоматизация не решит задачи бизнеса качественно,— указывает на распространенную проблему цифровизации господин Шульга.— Самостоятельно выйти из колеи исторически сложившихся процессов и внедрить лучшие практики непросто, поэтому компании все чаще прибегают к внешней экспертизе».

Его мысль поддерживает директор по интегрированному планированию NovaBev Group Наталья Филимонова: «Для того чтобы компании могли быстро и гибко реагировать на постоянные изменения, процессы интегрированного планирования важно автоматизировать. Основой автоматизации должны быть релевантные данные, поскольку конечный результат зависит от качества входящей информации, а также правильные бизнес-процессы, ведь если автоматизировать хаос, получится "автоматизированный хаос". Если у бизнеса не выстроены коммуникации между функциями, а финансовые и операционные планы живут каждый своей жизнью, то никакая IT-система не спасет».

Директор по логистике «О’Кей» Игорь Шацкий отмечает, что для повышения эффективности и уровня сервиса, а также снижения затрат в логистике компания использует цифрового двойника — виртуальную модель реальной логистической сети. «Двойник позволяет моделировать и анализировать различные сценарии поставок для каждого магазина и поставщика, выявляя узкие места. Система получает данные о сезонных колебаниях и поведении клиентов, что помогает более точно прогнозировать спрос, а значит, уменьшать количество остатков и снижать риски потерь из-за истечения срока годности. Кроме того, на базе двойника мы оптимизируем маршруты доставки, поскольку в фуд-ритейле скорость доставки сильно влияет на свежесть продуктов. Таким образом, цифровой двойник логистики позволяет компании "О’Кей" не только повысить производительность и снизить затраты, но и обеспечить более качественное обслуживание клиентов, минимизировать риски и повысить устойчивость бизнеса к изменениям внешней среды»,— делится эксперт.

«Ввиду довольно высокой сложности промышленных решений для дизайна цепей поставок важно не только "собрать самолет", но и "обучить пилотов". Без поддержки изменений многомиллионные инвестиции в цифровизацию могут не дать должного результата. Этим объясняется то, что возрастает доверие к модели консалтинга в трансформации бизнесов. Компании привлекают независимых экспертов, чтобы по-новому взглянуть на сложившиеся процессы и сформировать внутреннюю экспертизу, опираясь на знания консультантов»,— заключает Иван Глушаков.

Источник: ИД Коммерсант