Последняя миля: как получить максимум от ключевого логистического плеча

Последняя миля в интернет-торговле — один из заключительных этапов Customer Journey, который в значительной степени определяет, воспользуется вашими услугами покупатель снова или нет. При этом она является еще и одним из самых дорогих звеньев в цепочке поставок.

Как спланировать это плечо доставки, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов, разбирается Иван Глушаков, эксперт в области проектирования и моделирования цепей поставок.

Все чаще доставка оказываются ключевым фактором, влияющим на решение потребителя о покупке. Рассмотрим несколько примеров.

Пример 1. Вы собираетесь обновить автомобиль. Вы долго думали об этом, советовались, искали нужную информацию. И вот вы звоните дилерам и спрашиваете, есть ли в наличии машина в конкретной комплектации. Получаете ответ, что сейчас нет, но ее смогут доставить в течение двух месяцев.

При этом вы знаете, что можете купить другой автомобиль буквально завтра, просто приехав в салон и выбрав из ассортимента в наличии.

Большинство из нас, скорее всего, подождут два месяца и купят тот товар, который тщательно выбирали и хотели изначально.

Пример 2. Вы проголодались и решили воспользоваться доставкой еды. Ваш любимый ресторан кавказской кухни обещает привезти заказ не ранее чем через полтора часа. А вот местный фастфуд доставит горячее блюдо по вашему адресу через тридцать минут.

В этом случае многие из нас не станут ждать в три раза дольше и снизят свой уровень притязаний, заказав пиццу.

Пример 3. Вы с друзьями ждете выхода новой модели телефона известного бренда. Момент настал, вы делаете заказ. Предлагается 3 варианта: можно выбрать стандартную доставку и получить гаджет на следующий день; можно заплатить больше, выбрать доставку экспресс и получить телефон уже вечером; можно еще увеличить траты, выбрать премиум-доставку и получить товар уже через час.

И вы решаете взять премиум, чтобы стать звездой вечеринки и первым обладателем новинки.

Из этих примеров можно сделать несколько выводов:

1. В жизни есть ситуации, когда конкретные свойства товара существенно важнее времени ожидания. Нет никакого смысла пытаться доставить эти товары быстрее. Сюда можно отнести дорогостоящие покупки — оборудование, транспортные средства, ювелирные изделия, элементы декора, мебель, предметы искусства, вещи ручной работы и работы на заказ и другое.
2. Порой условия доставки могут оказаться важнее второстепенных потребительских свойств товара. В этом случае ее условия будут критичными для пользователя при выборе услуги или продавца.
3. Определенная группа потребителей готова переплачивать, т.е. платить диспропорционально больше за уникальные сервисные предложения.

Примеры подтверждают: каждая категория товаров и пользователей требует свои условия доставки. Чтобы понять, как реализовать последнюю милю в вашем бизнесе, сначала нужно определиться с тем, что кому и как вы продаете, т.е. с «обещанием клиенту».

Пошагово рассмотрим, как бизнесу спланировать последнюю милю.

Планирование последней мили в любой компании начинается с составления Customer Value Proposition (CVP) или «Обещания клиенту». Именно оно будет драйвить структуру цепочек поставок и условия доставки.

Обещание клиенту — это четкое описание ваших конкурентных преимуществ и ценности, которую несет ваш товар. По нему клиент может легко сопоставить условия, которые вы предоставляете, с его желаниями и потребностями, чтобы понять, подходит ему ваше предложение или нет.

Например, в обещание клиенту входит формат, скорость и стоимость доставки, география обслуживания, предлагаемый ассортимент и прочее. Оно может затрагивать разные факторы — от низких цен и свежести до доступности в любое время суток. Все эти «фильтры» являются своеобразными ограничениями, которые необходимо учитывать при организации последней мили.

Так, если вы гарантируете доставку в течение получаса, то можете доставлять товары клиентам, находящимся в радиусе 5 км от места хранения или производства товара, с помощью курьеров на велосипеде. Такая схема ограничивает возможность доставки сразу нескольких заказов.

Но при этих вводных нет смысла рассматривать грузовой транспорт, так как погрузка и выгрузка занимают много времени, и чем крупнее автомобиль, тем больше времени требуется, чтобы добраться до клиента и найти парковку.

И напротив, если вы позиционируете вашу продукцию как товар по низкой стоимости, то здесь задача — скомпоновать как можно большее количество заказов в одном доставочном рейсе. При этом увеличивается число остановок и, соответственно, среднее время доставки одного заказа. Важно понимать, на что рассчитывает ваша целевая аудитория.

Большая часть игроков рынка считает экспресс-доставку необязательной. Согласно результатам исследования AliExpress Russia и Российской ассоциации электронных коммуникаций, абсолютное большинство предпринимателей уверены, что приемлемый срок доставки заказов — от 2 до 7 дней.

48% респондентов считают идеальным доставлять товар за 2-3 дня, 50% — в течение недели. Против 2%, которые стараются доставлять товары в течение дня.

На втором этапе необходимо определить, где и какая инфраструктура нужна: фулфилмент-центры, дарксторы, ПВЗ, постаматы. И выбрать, какой вид транспорта будет обеспечивать доставку на последней миле.

Для решения этой задачи строится цифровая модель цепи поставок с помощью математических методов и инструментов.

Для построения математической модели нужно:

• учесть все разнообразие операций, все типы возникающих затрат, все ограничения, которые влияют на время и стоимость доставки;
• убедиться, что мастер-данные (информация о бизнесе: продуктах, клиентах, работниках, материалах и процессах) консистентны и соответствуют определенному приемлемому уровню качества, при котором бизнес мог бы доверять результатам расчетов;
• выбрать среду, где вы будете строить модель; для этого можно использовать электронные таблицы или специальные промышленные решения.

Небольшие компании могут считать математическую модель цепей поставок в Excel, но, когда сложность и объемы задач возрастают, электронные таблицы уже не справляются.

В таком случае имеет смысл воспользоваться промышленными решениями по сетевой оптимизации. Они позволяют находить конфигурацию цепей поставок, соответствующую глобальному оптимуму затрат. Другими словами, осуществлять последнюю милю наиболее выгодным для бизнеса способом.

С помощью математического двойника цепи поставок вы получили «идеальную картинку» последней мили. Теперь необходимо подвергнуть ее стресс-тестированию — сценарному анализу. Под сценарным анализом понимаются ответы на вопросы: «Что, если...?».

• Что, если время комплектации одного заказа увеличится с 15 минут до получаса?
• Что, если я буду возить больше заказов в одном рейсе?
• Что, если я увеличу страховой запас по некоторым категориям продуктов?
• Что, если транспортная компания поднимет тарифы на 20%?
• и другие.

В результате сценарного анализа вы получаете эффективную конфигурацию цепочек поставок и аналитические отчеты по каждому из рассматриваемых сценариев: что будет, если поменять количество заказов в одном рейсе, стоимость аренды склада или время доставки.

В реальной жизни для каждого параметра есть не одно значение, а их распределение, при котором модель будет работать. Поэтому важно видеть, как изменяются результаты в цепочке поставок в целом, когда варьируются ее разные части. Математическая модель показывает, какая конфигурация цепи в итоге устойчивая, а какая сильно зависит от значения параметров.

Например, сценарный анализ может показать, что если один заказ будет комплектоваться не 15 минут, а в два раза дольше, то вы не успеете развезти в срок около 50% заказов, т.е. для половины клиентов будет нарушено CVP — это сильный удар по репутации.

А возможно, и при получасовой комплектации вы также будете успевать развозить вовремя все, кроме 5%. Этот контекст нужно учитывать, когда компания принимает решение и конфигурации цепочки поставок.

С помощью сценарного анализа вы также сможете оценить, стоит ли пользоваться сторонними услугами на последней миле или обойтись собственными мощностями. Есть и третий вариант — комбинировать то и другое.

Многие компании на российском рынке используют сторонние мощности в цепочках поставок. Это и складская инфраструктура, и транспорт, и персонал. Использование сторонних мощностей — не самое дешевое решение, но позволяет избежать просадок по эффективности и спокойно проходить высокий сезон.

Однако Data Insight сообщает, что в первом квартале 2021 доля собственных служб доставки у представителей ритейла и eCommerce выросла на 71% по сравнению с 64% за аналогичный период в 2020 года.

Рынок понимает, что в нынешних реалиях делегировать функции контрагенту — серьезный риск, хоть сторонние провайдеры и несут финансовую ответственность за уровень сервиса на своем участке цепи — и стремится снизить его влияние на бизнес.

Работа со сторонними компаниями и выстраивание эффективной цепи поставок, в том числе последней мили, требует определенного уровня зрелости бизнеса. Компании необходимо организовать работу по планированию человеческих и транспортных ресурсов — по своевременному отслеживанию, оперативной обработке и комплектации, своевременной передачи заказов.

В таком случае оргструктура сможет поддерживать заявленный в обещании клиенту сервис.

Повысить качество последней мили компаниям могут помочь ИТ-системы:

• системы моделирования и планирования, с помощью которых строится математической двойник логистики, проверяются сценарии работы последней мили для поиска и проектирования оптимальной конфигурации цепочки поставок компании;
• системы операционного планирования и исполнения, такие как ERP, TMS, WMS, YMS и другие, которые помогают вести учет товаров и отслеживать их путь до непосредственной отгрузки;
• системы мониторинга (Control tower), которые позволяют не только отслеживать решение задач в реальном времени, но и оперативно разбираться с возникающими проблемами: специалист с помощью этих систем видит, где заказ находится прямо сейчас, а также весь маршрут транспортного средства, который его доставляет.

Если компания хочет удержать и развивать клиентскую базу, ей необходимо собирать обратную связь и соответствовать обещанию.

Существуют различные метрики — например, NPS (индекс лояльности клиентов), работа с претензиями — чтобы своевременно выявлять проблемы и понимать, какой критерий из заявленного обещания клиенту не выполняется или где не оправдываются ожидания потребителя.

Главный показатель эффективности последней мили — это прибыль компании и лояльность клиентов. Комплексно оценить свое заключительное плечо доставки компаниям способен чек-лист.

Итак, что нужно сделать, чтобы этот этап сделал бизнес максимально конкурентноспособным:

1. Сформулировать обещание клиенту — CVP. Определить, какие условия вы можете предоставить потребителю, чтобы он мог сопоставить их со своими ожиданиями.
2. Спроектировать цепь поставки, которая поддержит ваше CVP. Следует определить, какая инфраструктура и какой вид транспорта необходимы для реализации последней мили.
3. Протестировать в безрисковой среде выбранную структуру доставки и убедиться в ее эффективности при помощи сценарного анализа.
4. Решить, стоит ли пользоваться сторонними услугами на последней миле, обойтись собственными мощностями или комбинировать и то, и другое.
5. Организовать оргструктуру компании, настроить работу по планированию человеческих и транспортных ресурсов, чтобы поддерживать заявленный в CVP сервис.
6. Выстроить получение обратной связи от клиентов для поддержания и повышения уровня сервиса. Оставайтесь на связи с пользователями, убедитесь, что все обещания выполняются, а также обрабатывайте претензии, чтобы понимать, что еще в доставке необходимо улучшить.

Источник: RB. ru