Марья Дей: как стать успешным топ-менеджером в логистике сегодня
Дмитрий Красилов
Генеральный директор LAMACON
Марья Дей
Эксперт в сфере логистики, ex-генеральный директор Pony Express
Генеральный директор консалтинговой компании LAMACON Дмитрий Красилов побеседовал с Марьей Дей — одним из самых востребованных российских топ-менеджеров в логистике, которая занимала руководящие должности в таких компаниях как Unilever Russia, Bacardi Rus, «Пятёрочка», «Магнит», Pony Express. Она поделилась своим видением, что отличает успешные стратегии в цепях поставок от неуспешных и какими качествами нужно обладать, чтобы преуспеть в логистической сфере.
Планирование и адаптивность: как управлять цепочками в условиях нестабильности
Марья, нашу беседу я хотел бы сфокусировать не вокруг логистических трендов — они относительно понятны — а вокруг сути управления цепями поставок. Начнем вот с чего: в последние годы из-за нестабильности многие не понимают, как планировать вдолгую и возможно ли это вообще. Что ты думаешь по этому поводу?
На мой взгляд, такое отношение к планированию — это в некотором роде часть российской ментальности. Но для бизнеса это совсем не подходит. Господин Эйзенхауэр на этот счет высказался исчерпывающе: «План — ничто, планирование — все».
Планирование — это определение вектора твоего движения в многофакторном, многовариантном мире. Если ты не планируешь, это означает просто хаотичное движение, вроде Броуновского.
Главная ошибка — попытка сделать этот план высеченным в камне, всеми согласованным, и, как правило, к моменту финального согласования уже безнадежно устаревшим. Из-за этого многие топ-менеджеры решают в принципе отказаться от процесса долгосрочного планирования. Но если не знаешь, куда плыть, окажешься там, куда вынесет ветер.
Поэтому вне зависимости от турбулентности всегда должен быть вектор, а уже после — его детальная проработка. И, конечно, в моменте этот план нужно уметь адаптировать. Адаптивность — это главный эволюционный фактор. Поэтому рядом с планом всегда должны быть корректирующие мероприятия.
Здесь можно работать со сценарным моделированием — гибким набором вариантов развития событий и реакций на них. Сейчас это более рабочий инструмент, чем одна «железобетонная» стратегия.
В текущих экономических условиях многие компании оказываются под прессингом, в том числе с точки зрения организации логистических процессов. Что отличает тех, кому удается противостоять вызовам и расти, от тех, кто оказался не способен выстроить цепочки по-новому?
Я уверена, что главная суть, смысл и сущность цепочек поставок — это их интегрированность в бизнес-процессы. А умение создавать такие цепи поставок — главное качество человека, который ими управляет. Когда кросс-функциональное взаимодействие находится на действительно высоком уровне — это уже не просто цепь поставок, а ценностная цепочка — value chain. В ней крайне важно, чтобы все звенья кросс-функционально были в синергии.
Преуспевают те компании, у которых получается в моменте договариваться и создавать добавленную стоимость за счет минимизации времени принятия решений, потому что никто не ставит интерес своей функции выше интереса корпорации и не тянет одеяло на себя. У таких компаний и таких управленцев получается из любого кризиса вылавливать суть, позитивную для бизнеса. Это стало очень явно, например, в пандемию — и ровно те же качества ценны сейчас. В тех компаниях, где каждый сам за себя, цепочка поставок «ломается» по три раза на пути. А любые «поломки» влияют на самый критичный в логистике ресурс — время.
Эффективная цепочка: синергия, технологии и лидерство
Что отличает эффективную цепочку поставок, и какие должны быть компетенции у руководителя и команды, чтобы управлять такой цепочкой?
Основой эффективности в логистике я бы назвала стабильную нервную систему. И, как водится, в каждой шутке есть доля правды. Самое же главное и первоочередное — это, конечно, договороспособность на кросс-функциональном уровне. Ровно то, о чем я говорила раньше.
Еще крайне важно уметь смотреть на цепочку шире, чем просто на логистическую функцию. Возьмем классический ритейл. Цепь поставок начинается с коммерции, маркетинга, ассортимента, CVP. Дальше идут логистические мощности и их пропускная способность, распределение потоков, запасы на каждом звене. Есть еще непосредственно сбыт: торговые объекты, их локации, размеры, персонал, политики пополнения. Все переходы между этими большими конгломератами должны быть максимально бесшовными.
Это очень объемный процесс, и, на мой взгляд, лучшие CEO получаются из числа управленцев подобной value chain. Дело в том, что тот, кто умеет эффективно управлять сложной и многомерной логистикой, сможет управлять и отдельно взятым бизнесом.
Итак, резюмируем: здоровая нервная система, которая лежит в основе управленческой системности и стабильности, договороспособность и умение комплексно взглянуть на все звенья цепи поставок. Тогда вы непобедимы, а результат неоспорим.
Поговорим немного о технологиях. Современную цепочку поставок нельзя представить без IT-инструментов. Какие инструменты лично ты использовала, будучи ответственной за логистическую функцию?
Цифровизацию логистики я формулирую следующим образом: груз — это некий объект, существующий в трех измерениях. Во-первых, это физические весогабаритные характеристики, во-вторых, временной отрезок движения груза. А третье измерение — это его цифровой двойник. Если груз не будет существовать в IT-системе, он никогда не придет из точки А в точку Б. Придет невовремя, не туда или вообще затеряется. Существование объекта в цифровом мире и есть суть цифровизации.
Теперь непосредственно об ИТ-инструментах на примере ритейла. Во-первых, очевидно не обойтись без инструмента планирования и мониторинга товародвижения, особенно когда речь идет о 20 000+ магазинов. Процессы должны быть прозрачны, иначе они будут неуправляемы. Второе — это инструмент планирования логистической инфраструктуры, который позволит под конкретные бизнес-цели и планы развития понять, где необходимо открыть, например, новый распределительный центр. Собственно, как раз то, чем занимается LAMACON. Третье — системы управления складами с ABC-анализом — WMS. Наконец, четвертое, TMS — транспортный модуль.
Вообще, я адепт того, что необходима максимально возможная цифровизация и автоматизация. Это долго, это дорого, это страшно, и никто не любит изменения. Все привыкли на картах рукой рисовать маршрут. Но это не масштабируется. Поэтому, на мой взгляд, задача любого управленца — это внедрение инструментов.
Человеческий фактор: компетенции, этика и культура взаимодействия
У тебя есть управленческий опыт и в ритейле, и в транспортной компании. Как снять противоречия между участниками цепочки поставок, например, «поставщик — торговая сеть»?
Главное, что здесь хотелось бы упомянуть — бизнес-этику в целом. Любые противоречия, недочеты с любой из сторон решаются профессиональным диалогом и договоренностями, а не разговором на повышенных тонах. Не зря мы говорили про стабильную нервную систему.
Партнёрство — это ёмкое понятие, и это всегда дорога с двусторонним движением. Пользуясь случаем, призываю всех участников рынка на этом фокусироваться. Ошибки и недочеты, особенно в логистике, достаточно часты. Это связано с тем, что в процессе задействовано много сторон. Причем о логистике говорят или плохо, или никак: когда груз доставлен ввремя — это само собой разумеющийся процесс.
Еще в основе моей управленческой культуры лежит клиент. Все люди, которые со мной работали напрямую, знают скорость реакции на любой запрос и любую проблематику. Так работает моя команда во всех компаниях, через которые я проходила. Всегда стараюсь выстроить открытый профессиональный контакт. И, конечно, хочется, чтобы со стороны контрагентов он был на том же уровне. Я думаю, что тогда любые проблемы можно решить.
Финальный вопрос к тебе как к опытному управленцу. Какие самые важные качества для руководителя-логиста?
Крепкая нервная система — это мы уже помним! По прошествии времени я поняла, что талант без дисциплины бессмыслен. Как в спорте: если человек будет системно каждый день тренироваться, но у него нет таланта к этому виду спорта, он скорее всего победит того, кто ничего не делает, но талантлив. Поэтому цепочки и вообще кросс-функциональное управление — это системность и стабильность внутренних качеств.
Так называемый «чайка-менеджмент» в логистике просто недопустим. Это связано с тем, что временной лаг процессов в этой сфере очень большой. То, что запущено в цепочке сегодня, завтра менять бессмысленно, потому что впереди еще месяц движения груза по ней. Ровно поэтому стабильность и договороспособность работают и в команде, и с внешними партнерами.
Если резюмировать, я уверена, что логистика в чистом виде — это три важных сущности: простая математика, логика и здравый смысл. На том и стоим.
Источник: © Бизнес‑секреты
Подпишитесь на обновления в блоге
Когда появится новый полезный материал, мы сразу отправим вам его на почту!
