Цепная реакция: гость программы — Александр Шишкин, эксперт в управлении цепями поставок

Прежде чем говорить про логистические вызовы и их дифференциацию между моделями ритейла, стоит кратко напомнить, что из себя представляет путь товара до потребителя в e-grocery.

Как и в классическом ритейле, товары от производителя заходят в сеть через распределительные центры, но финальным звеном цепочки поставок становятся не классические магазины (whitestore), а дарксторы (darkstore). Это скорее небольшие склады, которые размещаются в районах городов в непосредственной близости к центрам потребительского спроса для хранения, сборки и доставки заказов потребителей посредством курьерской логистики.

Таким образом, цепь поставок в e-grocery удлиняется на так называемую «последнюю милю», инфраструктурной базой которой становится даркстор. И именно даркстор становится, по сути, главным клиентом городской доставки для логистики средней мили.

Краеугольной целью любой логистической системы (не только в ритейле), является сервис в общем и обеспечение доступности товара в частности. А когда заказ или покупка товаров находится для потребителя на расстоянии вытянутой руки или буквально в смартфоне, операционные команды сетей обеспечивают по сути «доступность товара по клику». Здесь и формируется целая «поляна» логистических вызовов по всей длине цепочки. Сколько необходимо дарксторов? Какого размера? Какой ассортимент они должны предоставлять? Как его привезти и к которому часу подвозить? Как разгружать и комплектовать? Что хранить, а что хранить ни в коем случае нельзя? Таких вопросов огромное количество.

Все указанные вызовы интуитивно группируются в 3 больших блока:

Инфраструктурные вызовы: количество и размеры дарксторов, размеры температурных зон под требуемый ассортимент, чтобы обеспечивать сбалансированную утилизацию склада, крайне важную в пиковые сезоны, подъезды к дарксторам и вся городская специфика: парковки, многоквартирные дома и прилегающие территории и так далее.

Процессные вызовы: обеспечение доступности товара и минимизации издержек требуют отшлифованности процессов планирования и физической логистики. Именно процессы балансируют характеристики потока и метрики операций с целью максимизации коммерческой маржи.

Системные вызовы: развитие ландшафта информационных систем сети (продуктов) с целью автоматизировать алгоритмы поддержки ключевых операций (процессов) с минимальным влиянием ручных корректировок.

Появляются резонные вопросы: как всем этим вызовам противостоять? Как обеспечивать и растить финансовый результат, устраняя или минимизируя риски и негативные эффекты?

Ответом будет абсолютно «олдскульный» инструмент планирования, который, как лекало, применим для усложненной цепочки в e-grocery. Речь об S&OP (Sales & Operations Planning) – планировании производства и продаж. Это повторяющийся кросс-функциональный цикл планирования, объединяющий продажи, маркетинг, производство, финансы и логистику для согласования спроса и предложения. Его цель – создать единый оперативный план, синхронизировать стратегию компании с операционной деятельностью, оптимизировать ресурсы, снизить затраты и повысить эффективность цепочки поставок.

Не будем вдаваться в детали, дефиниции и подходы к S&OP – про этот инструментарий написана не одна сотня статей и книг. Лучше сосредоточимся на некоторых нюансах его практического применения и наполнения. Цикл за циклом.

1. PMR (Product Management Review) – цикл процессов управления наполнением и эффективностью ассортиментной матрицы. Здесь учитываются жизненный цикл продукта «от новинки до старинки», процессы ввода ассортимента, товары-аналоги, проверка эффективности через регулярные ассортиментные комитеты, процессы вывода ассортимента и так далее.

Проблематика/специфика:

На пути привлечения и удержания клиента неминуема проблема разрастания ассортиментной матрицы. Это само по себе генерирует целый спектр вызовов в цепи: низкопроизводительный поток ин-аутов (ввод и вывод позиции из ассортимента), повышение сложности и снижение точности прогнозирования новинок, повышение запасов в цепи, причем часто неэффективных «мертвых» запасов, увеличение потерь из-за расхождений прогноза с реальностью. Все это приводит к главной проблеме операций – переполнению РЦ и дарксторов. Причем эта проблема является ключевой и в рамках стратегии роста, и в рамках поиска эффективности.

Решение:

• ассортимент может и должен быть дифференцирован в связке с размерами и форматами дарксторов и температурными зонами в них;
• ассортимент должен быть квотирован, а квоты должны дисциплинированно выполняться;
• критично наполнение и ведение мастер-данных ассортимента от сроков годности до иерархии упаковки: сколько штук в упаковке, сколько упаковок в паллете.
• критична синхронизация процессов ввода и вывода ассортимента со всеми сопутствующими гигиеническими процедурами: распродажа выведенного ассортимента, и соблюдение правила «SKU/запас out > SKU/запас in», то есть, соблюдать баланс при выводе и вводе ассортимента.

2. DMR (Demand Management Review) – цикл процессов прогнозирования спроса в нужной гранулярности. Сюда входит расчет базовой линии день/SKU/даркстор на исторических данных, обогащение повышенными либо пониженными коэффициентами на промо/сезонность/праздники/ценовое промо/неценовое промо, партнерские встречи согласования прогнозов с командой коммерции и так далее.

Проблематика/специфика:

Недостаточная историческая база паттернов поведения пользователей, особенно в праздники, выходные и сезоны, сложный процесс прогнозирования онлайн траффика, связанные, например, с отъездом на дачу/в отпуск, незрелые процессы и продукты по управлению промо, ручные корректировки прогнозов.

Решение:

• в циклах встреч обязательна и критична метрика точности прогнозирования. Хотя бы по максимально важным категориям или корзинам нужно вводить этот KPI и учиться работать с отклонениями;
• ошибка прогноза должна быть подстрахована запасами в цепи (циклический запас, страховой запас, предсезонные запасы, коммерческая закупка) со спецификой на вместимость, сроки годности и лежкость – способность продукции сохранять свои товарные качества и вид при хранении;
• необходим E2E-процесс промо – не только сбор данных с поставщиков, коэффициенты и сами прогнозы, но и оценка факта проведенного промо: абсолютные показатели + ROI, уровень запасов после промо и так далее;
• полезно в любом, даже самом простом, виде создать календарь активностей на год (все возможные поводы изменения спроса в качественном или количестве отражении) и вести активности, фиксируя внесенные в прогноз предпосылки, оценивая их точность и создавая тем самым архив решений.

3. SMR (Supply Management Review) – цикл процессов прогнозирования предложения. Дословно терминология блока применима скорее к b2b сегменту и отвечает за балансировку возможностей производства. В ритейле этот блок раскрывается с фокусом на ресурсное планирование и планирование капаситетов (пропускных способностей или мощностей) в цепи.

Блок наполняется контролем метрик доступности на полке (OSA), потерь (Write-offs), запасов в цепи (DoS), утилизации РЦ и дарксторов, а также характеристиками потока товаров (квант на РЦ и дарксторе, равномерность входа от поставщиков, равномерность выхода с РЦ на даркстор, сервисные показатели сборки и доставки средней мили), а также точности операционного прогноза для планирования ресурсов средней и последней мили.

Проблематика/специфика:

Нехватка капаситетов и переполнение объектов в цепи из-за отклонений в ассортиментной матрице, неточности прогнозов, сбоях в сервисе и влияние этих факторов на доступность товаров на полке, недостаточные мастер-данные ассортимента (штуки/коробки/паллеты), разная методология ресурсного планирования средней мили (штуки/короба) и последней мили (заказы), отсутствие синхронизации операционного прогноза (заказы) с коммерческим (поток).

Решение:

• взаимосвязь с блоком PMR: дифференциация и квотирование ассортимента создает фундамент для процессов планирования потока, планирования запасов и потерь, минимизирует эпизоды переполнения и перетарки;
• взаимосвязь с блоком DMR: правильное планирование запаса для минимизации ошибок прогнозирования – один из приоритетных способов устойчивой доступности на полке;
• универсализация ресурсного планирования средней и последней мили через смежные показатели (#заказов -> #штук в заказе -> #штук/строк/паллет), обогащение моделей выверенными мастер-данными иерархии упаковки;
• обязательная синхронизация операционных (заказы) и коммерческих (финансы) прогнозов для понимания, обеспечивает ли конкретный объем заказов/штук, под который производится ресурсное планирование сети, финансовую цель в рублях.
• тонкая и скрупулезная настройка и подстройка характеристик потока товаров (доступность, потери, запасы, кванты, равномерность) через системные либо ручные решения в продуктах планирования (автозаказе, ml прогнозе, запасах и так далее).

4. Executive S&OP – ключевой этап в процессе S&OP, который включает в себя обсуждение, согласование и утверждение планов спроса, предложения и финансов на уровне высшего руководства. Тот самый «подход с единой версией цели компании » (one figure approach) задается именно на этой встрече и каскадируется в отчетность всех функций. На этой встрече принимаются окончательные решения, обеспечивающие согласованность всех аспектов бизнеса и его соответствие стратегическим целям.

Проблематика/специфика: 

Формальность и недооцененность этапа или его отсутствие, разрозненность наполнения и проведения предыдущих этапов.

И решение здесь одно – консолидировать результаты, выводы, предложения и другие материалы предыдущих этапов S&OP и после ряда тестовых встреч утвердить адженду, рутину и дисциплину едва ли не главной встречи в сетке отчетности компании.

Таким образом, S&OP это не просто «мостик» между стратегией компании и ее ежедневной операционной деятельностью, не просто набор методологий и теорий из учебников по планированию. Это практически применимый и результативный процесс оркестрирования элементами цепи поставок в целях противостояния внешним и внутренним вызовам для достижения финансовых и стратегических целей компании.