Консалтинг умер, да здравствует консалтинг: рынку нужны нишевые решения

Что может предложить бизнесу российский консалтинговый рынок после ухода большой тройки и известных аудиторов? Генеральный директор LAMACON Дмитрий Красилов рассказывает, почему сейчас самое время выводить на рынок нишевые решения, и делится собственным опытом создания сильного бренда бутикового консалтинга в кризисное для страны время.

Как и многие другие бизнес-практики, консалтинг родился в США в ходе промышленной революции в начале прошлого столетия. Консультанты помогали компаниям закрывать задачи, для решения которых не хватало внутренней экспертизы: в юриспруденции, финансах, подборе и оценке персонала, бухгалтерском учете и аудите.

Во время Великой депрессии консалтинговый бизнес угас, но после окончания Второй мировой войны получил вторую жизнь и начал активно распространятся в мире — везде, кроме стран Советского блока. Однако с падением СССР в бывшие социалистические страны стал заходить зарубежный бизнес и инвестиции, а с ними и консультанты — в первую очередь, аудиторы, экспертизе которых доверяли иностранные компании и инвесторы. Так в России появились офисы международных консалтинговых фирм.

Первая волна консалтинговых компаний на слуху даже у тех, кто не слишком знаком с этим рынком: это большая тройка — McKinsey, Bain и BCG, и большая аудиторская четверка — Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young и KPMG. Консультанты второй волны — менее известные компании с различной специализацией — окончательно насытили российский рынок. Мировая практика и репутация позволили зарубежным командам обеспечить высокую востребованность за счет силы бренда, а именно она является движущей силой консалтинговой компании, услуги которой нельзя «пощупать». Так ниша оказалась почти полностью занята зарубежными игроками.

Тем не менее, войти на рынок и отстроиться было возможно, требовалось лишь обнаружить какой-то специфический запрос российских клиентов. Таким направлением для моей команды стал supply chain design — дизайн цепочек поставок. Это практика, которую мы развиваем с 2017 года: сначала как департамент на базе ИТ-компании «КОРУС Консалтинг» и уже больше года как отдельное юридическое лицо — компания LAMACON. Это акроним, означающий Logistics and Mathematics Consulting.

Бизнес-модель, которую мы выбрали, определила LAMACON как компанию бутикового консалтинга. В отличие от компаний широкого профиля, бутиковая компания оказывает ограниченный спектр услуг. Узкая специализация позволяет сформировать экспертизу высокого качества в своей нише.

Признаками таких компаний являются небольшая команда и достаточно высокая ставка экспертов. Несмотря на более высокий бюджет проекта, клиенты выбирают бутиковый консалтинг, чтобы быть уверенными в квалификации команды и в том, что в десятках реализованных проектов эксперты уже сформировали собственные лучшие практики, которые гарантируют качество услуги.

Как бутиковая компания мы сфокусированы на конкретной задаче: оказании услуг в области поддержки принятия управленческих решений в цепочках поставок. Главные инструменты, которые мы используем — это оптимизационное математическое моделирование и сценарный анализ. В отличие от экспертного мнения, математика непредвзята: она позволяет бизнесу принять решение, которое приведет к прогнозируемому и заранее рассчитанному в безрисковой среде результату.

Следующим важным шагом необходимо оценить емкость рынка, четко определив характеристики, по которым компания может относиться к числу потенциальных клиентов. Определяющим критерием для нас стала мультиэшелонность цепи поставок — это разветвленная и сложная структура цепочки, например, закупка сырья — производство — дистрибуция или закупка у поставщиков — поставка в РЦ — доставка в торговые сети. Такие цепочки характерны для производственных компаний и крупных ритейлеров — именно они составляют основу нашего проектного опыта. Мультиэшелонность цепи поставок является главным показателем того, что базовых инструментов сценарного анализа, таких как Excel, будет недостаточно.

Но этого признака недостаточно. Кроме сложной цепочки должен возникнуть контекст — определенные условия, в которых находится бизнес прямо сейчас:

• компания запланировала изменения, которые потребуют трансформации логистической инфраструктуры, например, выход в новые регионы;
• компания столкнулась с изменениями, которые потребовали перестройки цепочки поставок — в 2022-2023 с такими переменами столкнулся практически весь российский рынок, который был вынужден «развернуться на восток»;
• у менеджмента компании есть гипотеза, что какое-то изменение цепочки поставок повысит ее эффективность, но до инвестиций в изменения, гипотезу надо проверить. Подобным образом мы рассчитывали гипотезу о развитии кросс-докинговых площадок для «Детского мира»;
• у менеджмента есть KPI на повышение эффективности цепочки, но нет понимания, какие шаги помогут достичь поставленных показателей. В этом случае консультанты помогают не только просчитать, но и сформулировать гипотезы — такой кейс был у нас в практике с компанией Danone.

Определив свой рынок, команда сталкивается с еще одной задачей: позиционирование и маркетинговая стратегия. Методом проб и ошибок из всего спектра маркетинговых инструментов мы определили три, которые показали наиболее высокую эффективность и конверсию в нашей нише.

Участие в отраслевых и тематических сообществах — это имиджевая составляющая маркетинга, не несущая значительного лидогенерационного эффекта. Учитывая узкую специализацию услуг, в нашей нише объективно немного профильных специалистов — и практически со всеми мы знакомы, так как участвуем в жизни сообществ. Кроме того, совместно с клиентами мы презентуем результаты кейсов на знаковых отраслевых конференциях.

Написание экспертных статей является одной из значимых задач старших консультантов, наряду с непосредственной реализацией проектов. Для любого бизнеса важно, чтобы консультанты не просто умели строить модели, но и разбирались в специфике и проблематике индустрии, с которой предстоит работать. Именно эту бизнес-экспертизу подчеркивают публикации в отраслевых изданиях, имеющих высокую репутацию среди клиентов.

Самым же важным принципом, на котором базируется наш маркетинг, является социальное доказательство. По закону Парето, 80%, новых проектов появляются именно благодаря эффекту социального доказательства — то есть, мнению других компаний на рынке. Положительные отзывы могут принимать форму описанных кейсов, статей, видеоотзывов, совместных выступлений на конференциях, а главное кулуарных рекомендаций, которые вызывают наибольшее доверие. Единственный способ поддерживать этот маркетинговый канал — обеспечивать высокое качество услуг. Это принцип человеческой психологии: люди готовы рекомендовать только то, что действительно понравилось, будь то стоматолог или консалтинговая компания.

Весь этот комплекс инструментов мы характеризуем как inbound marketing: наша активность направлена не на продажи, мы создаем среду, в которой потенциальные клиенты, осознав потребность в услуге, сами обращаются к нам.

Команда — основа консалтинговой деятельности, потому что главное, что мы предлагаем — это все-таки не инструмент, а опыт и экспертизу. Если отдать все наши технологии команде математиков или логистов, реализовывать проекты на высоком уровне они начнут только через год-два. Поэтому вопрос о том, как построить и, главное, сохранить команду является одним из наиболее приоритетных.

Первое, о чем стоит задуматься — управление. В нашем случае ставку сделали на партнерское управление по принципу комплиментарности. Бизнесом руководит три человека, и у каждого своя функциональная направленность: работа с клиентами на этапе сделки и позиционирование на рынке, взаимодействие с клиентами при реализации проекта и интерпретация результатов, а также обеспечение операционной деятельности компании. На мой взгляд, такая модель делает нашу компанию устойчивой и эффективной, но, чтобы ее реализовать, генеральному директору важно научиться делегировать не только ответственность, но и соответствующие полномочия.

Второй значимый момент — укомплектование команды. Здесь во главу угла мы поставили создание такой системы грейдов, которая бы мотивировала сотрудников наращивать компетенции и переходить на более высокие уровни с ростом ответственности, и соответственно размера оплаты труда.

Сама система грейдирования была придумана до нас, оставалось формализовать, какие именно требования предъявляются к специалистам на каждом уровне, чтобы переход из одного грейда в другой был понятен и достижим для сотрудников. Эти требования мы разделили на существенные, формирующие каркас навыков и определяющие, что специалист должен делать на проекте, и вспомогательные — какие инструменты необходимо освоить, чтобы выполнить свою роль. Часть вспомогательных требований, кстати, связана, не только с хард скиллами, но и с вовлеченностью в развитие компании — так мы мотивируем сотрудников участвовать в маркетинговых активностях, обмене опытом и формировании внутренней базы знаний.

Структурно команда консалтинговой компании, как правило, представляет собой пирамиду, где на малое количество бизнес-экспертов приходится несколько больше консультантов и старших консультантов, а также довольно значительное число младших сотрудников. Такая структура одновременно делает компанию экономически эффективной и гарантирует клиентам, что в команде проекта будут и эксперты, ответственные за сутевую часть, и младшие специалисты, которые возьмут на себя большой объем технических задач и обеспечат реализацию проекта в срок.

Поскольку экспертность в нашей нише является довольно специфичной, найти на рынке готовых специалистов почти невозможно. Дело в том, что здесь необходимы навыки на стыке математики и бизнеса, а также глубокое понимание логистических процессов. То есть, в чистом виде математики, логисты или менеджеры проектов не подходят, нужен микс этих компетенций.

Для решения этой задачи мы нашли неожиданный выход и создали программу по моделированию цепочек поставок для студентов. Она не бесплатная, но тем, кто прошел курс до конца, возвращается оплата. Однако там очень строгое сито отбора, поэтому с каждого потока у нас всего 3-5 выпускников. Зато эти ребята получают приглашения на работу буквально сразу на защитах дипломных проектов — либо от команды LAMACON, либо от наших клиентов, которым требуются специалисты в штат.

«Рынок полностью перестроился» — эта фраза характеризует практически любую сферу бизнеса в России после 2022 года, и консалтинг не стал исключением. Западные консультанты приняли решение покинуть российский рынок и освободили нишу. Можно возразить, что многие из них оставили своих российских «преемников», которые продолжили дело, но тут есть два значимых нюанса.

Во-первых, «новые старые» консалтинговые компании потеряли не просто свое название, они потеряли главный свой актив — силу бренда, а также возможность привлекать зарубежных экспертов на проекты в России. Из-за этого силы на консалтинговом рынке сильно перераспределились, и сейчас уже невозможно уверенно назвать глобальных лидеров. Это открыло возможности российским компаниям, таким как LAMACON, заявить о себе рынку как о лидере в своей нише.

Во-вторых, теперь российские компании не нуждаются в аудированной финансовой отчетности для получения займов в западных банках, за которой раньше все обращались к аудиторам большой четверки. Таким образом, основной бизнес четверки стал менее актуален, и это тоже сыграло свою роль.

В ответ на перераспределение сил в консалтинговом бизнесе рынок породил много «самоделкиных» — небольших региональных команд, которые предлагают свои услуги. У них есть потенциал, однако им предстоит еще большая дорога приобретения проектного опыта и завоевания доверия клиентов.

Можно сказать, что сегодня консалтинг в России начинает с чистого листа. Если раньше лидеры рынка просто подминали под себя новичков, то сейчас появились условия для появления новых игроков. Все больше компаний, ориентируясь на спрос, будут занимать нишу бутикового консалтинга и формировать экспертизу в определенной узкой области. Эта тенденция касается, в первую очередь, компаний, предлагающих консалтинг на базе различных технологических решений.

Именно поэтому, если есть интересное нишевое решение или гипотеза о том, как решить какую-то из наиболее острых проблем российского бизнеса — самое время упаковать и предложить этот продукт и начать зарабатывать репутацию сильной консалтинговой команды.


Источник: РБК Компании