Как организовать доставку на последней миле

Доставка на последней миле – один из факторов, влияющих на решение потребителя о покупке. Он определяет, воспользуется ли покупатель услугами ретейлера снова или нет. При этом такой вид доставки – самое дорогое звено в цепочке поставок, поскольку в отличие от дешевых контейнерных перевозок компании используют транспорт минимальной вместимости. Вот пошаговый алгоритм, как вам планировать доставку на последней миле, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов.

Обещание клиенту или CVP (англ. Customer Value Proposition) – это конкурентные преимущества, которые вы предлагаете. По ним покупатель сопоставляет условия, которые вы предлагаете, со своими желаниями и потребностями, после чего выбирает предложение.

К CVP относятся формат, скорость и стоимость доставки, география обслуживания, предлагаемый ассортимент и пр. Для вас как ретейлера это означает определенные ограничения. Например, если вы хотите привозить заказ в течение 30 минут, место для хранения товаров должно располагаться в радиусе 5 км от клиентов. А доставлять товар должен курьер на велосипеде. Если использовать грузовой транспорт, вы потеряете много времени на погрузке и выгрузке.

Создание CVP – это процесс, в котором задействованы сразу несколько подразделений, влияющих на предоставляемый сервис. Среди исполнителей – директора по развитию, закупкам, логистике или цепочкам поставок, маркетингу и пр. Часто для этого привлекают сторонних консультантов. Их задача – тщательно изучить рынок, конкурентные предложения, целевую аудиторию в городе или районе, а также познакомиться с профильной аналитикой и исследованиями, чтобы понимать тренды ближайших лет.

По мнению компании Data Insight, в I квартале 2021 года доля собственных служб доставки магазинов выросла на семь позиций – 71 процент от всего количества сервисов по сравнению с 64 процентами в I квартале 2020 года. Вывод: если ретейлер хочет развиваться, ему нужно добавить услугу доставки на дом в свой CVP. А вот на каких условиях – для этого нужно внимательно изучить конкурентов. К примеру, в текущих реалиях обещать клиенту доставку продуктов в течение недели странно, мало кто из покупателей на это согласится. Если же привозить товары в течение часа, клиенты будут с бОльшим желанием пользоваться услугами. То же касается ассортимента. Например, если «Яндекс.Лавка» обещает покупателю доставку кофейных напитков, она должна держать на своих складах-магазинах страховые запасы зерна, молока, стаканчиков и крышечек, а также следить за исправностью кофемашин.

Создайте модель цепи поставок, которая будет соответствовать вашему СVP. Задача – определить, где и какая инфраструктура вам потребуется:

• фулфилмент-центры
  Фулфилмент – это логистические услуги, которые выполняют на аутсорсинге. Например, интернет-магазин не арендует собственный склад, а делегирует это фулфилмент-оператору. Он берет на себя сопровождение товара от оформления заказа до доставки конечному покупателю;
• дарксторы – магазин-склад, который выдает товары для онлайн-покупок – вместо посетителей по залам перемещаются сотрудники, собирающие заказ клиентов;
• ПВЗ – пункты выдачи заказов;
• постаматы.

Также вам нужно будет определить, какие виды транспорта вы будете использовать. Для этого нужно построить цифровую модель цепи поставок, используя «цифровые двойники».

«Цифровой двойник» – это математическая модель, которая полностью повторяет принципы действия цепочек поставок. По сути это виртуальное представление реальных бизнес-процессов. С его помощью компания в безрисковой среде проверяет гипотезы по оптимизации цепочки поставок или ее конкретных звеньев, находит способы снижения затрат или, наоборот, увеличения прибыли от продажи товаров без инвестиций в реальные изменения.

Первый этап – это сбор данных и калибровка модели, которая построена на них. Для математической модели нужно много информации: локации магазинов, складов и распределительных центров, структура логистической цепочки, скорость комплектации заказов, затраты, сведения о потребительском спросе, сезонных и географических колебаниях, товарных запасах и многое другое. Сбор и «очистка» всех этих данных занимает до 50 процентов времени проекта.

Второй этап – работа аналитиков. Специалисты оперируют цифрами и визуализируют полученную информацию с помощью специального программного обеспечения. В финальной презентации они покажут все сценарии по строительству или развитию сети складов или магазинов, схемы доставки товаров или варианты по сокращению затрат на логистику на том или ином звене цепочки.

Как правило, небольшие торговые сети считают эту модель в Excel – у них скромный объем операций. Этой задачей занимается аналитик цепочек поставок. Ретейлеры поступают по-разному. Одни нанимают себе в штат таких аналитиков. Другие обращаются в компании, которые предоставляют консалтинговые услуги в области логистики. Третьи – комбинируют оба варианта, прибегая к услугам сторонних консультантов для решения сложных и нетривиальных вопросов, если не хватает внутренней экспертизы или опыта.

Федеральные игроки со сложной логистикой используют специализированное программное обеспечение, чтобы точно учитывать ограничения и предпосылки, влияющие на время и стоимость доставки.

Вы построили цепочку поставок. Теперь нужно подвергнуть ее стресс-тестированию, чтобы убедиться в экономической эффективности выбранной структуры. Сделать это можно с помощью сценарного анализа. Цель – найти ответы на вопрос: «Что, если...». Например:

• Что, если время комплектации одного заказа увеличится с 15 минут до получаса?
• Что, если возить больше заказов в одном рейсе?
• Что, если транспортная компания поднимет тарифы на 20 процентов?

Чтобы понять, какие вопросы себе задавать, исходите из рисков вашей компании. Иными словами, какие видите риски, такие вопросы из серии «Что, если...» и задавайте. Как правило, в подобном обсуждении участвуют топ-менеджеры и функциональные эксперты из отделов коммерции, логистики и развития.

Основная идея сценарного анализа – смоделировать гипотезы в безрисковой среде. Это постоянные эксперименты. Вы можете бесконечно пробовать разные варианты с той же комплектацией заказов и рассчитать в математической модели экономическую эффективность того или иного пути. Например, вы видите, что конкуренты стали внедрять ручные сканеры вместо стационарных, и на единичном эксперименте в одном из магазинов можете оценить потенциальную экономию от использования нового оборудования без его массовой закупки и капитальных инвестиций. При этом помните, что получить необходимую для расчетов информацию можно лишь «в полях». Например, чтобы получить данные о скорости комплектации заказов в магазинах или дарксторах – нужны замеры.

После сценарного анализа вы будете понимать свои «узкие места». Например, если комплектовщики будут собирать заказ не 15 минут, а в два раза дольше, курьер не успеет развести в срок 50 процентов заказов и тем самым нарушит CVP, что означает удар по репутации.

Как только вы нашли «узкие места», начинайте их исправлять. Например, поменяйте или сократите зону обслуживания, наймите больше комлектовщиков, внедрите маркетинговые опции. Вы можете начать дарить купон на бесплатный заказ в случае опоздания курьера, как это делает «Додо Пицца». Варианты решения проблемы обсуждайте тем же экспертным составом, что и при создании вашего CVP и сценарном анализе.

Также на этом этапе оцените, сможете ли обойтись собственными мощностями, воспользуетесь сторонними услугами 3PL-операторов или будете комбинировать то и другое. Сторонние ресурсы не дешевое решение, однако позволяет избежать «просадок» эффективности и спокойно проходить высокий сезон.

Чтобы определить, что выгоднее, – проведите анализ вашей инфраструктуры с учетом стратегии компании. Чтобы выбрать доступный и менее рискованный способ развития, рекомендую ответить на такие вопросы:

1. Как изменится спрос на ваши товары на стратегическом горизонте за пять-семь лет? Если предполагаете рост, то в каких каналах продаж и каким он будет в каждом регионе по отдельности?
2. Какие у вашей компании планы по расширению или сокращению торговой сети, каналов реализации, клиентской базы, ассортимента?
3. Какой ассортимент вы будете хранить на складе?
4. Каких клиентов будет обеспечивать склад?
5. Актуальна ли выбранная локация и конфигурация склада на весь период срока окупаемости решения?
6. Какие льготы можно получить при инвестировании в строительство объекта в том или ином регионе?
7. Какой будет доля привлеченного капитала предприятия в случае решения об инвестициях в собственную инфраструктуру?

Чтобы ваша ИТ-структура поддерживала заявленные клиенту обещания, вам могут потребоваться новые инструменты. Для этого проведите аудит. Вы можете сделать это своими силами или привлечь внешних консультантов. Цель – определить, нуждаетесь ли вы в дополнительных конкретных ИТ-решениях. Например, вам могут понадобиться:

• системы моделирования и планирования. Они нужны для проверки сценариев работы последней мили, чтобы создавать оптимальную конфигурацию цепочки поставок;
• учетная система – ERP;
• решения для управления транспортом, складом и двором – TMS, WMS и YMS, которые помогают вести учет товаров и отслеживать их путь до непосредственной отгрузки;
• системы мониторинга. Они нужны, чтобы оперативно разбираться с возникающими проблемами.

Чтобы удержать и развивать клиентскую базу, регулярно и непрерывно собирайте у покупателей обратную связь. Анализируйте эту информацию и работайте с претензиями на всех этапах клиентского пути. Это системная работа по повышению уровня сервиса.

Собирать фидбэк можно разными способами. Во-первых, с помощью аккаунтов в соцсетях, форм обратной связи на сайте интернет-магазина и в приложении. Во-вторых, рекомендую подключать методы количественных и качественных исследований. Среди них – опросы, анкетирование, онлайн-дневники, фокус-группы, сопровождение покупки и глубинные интервью с ограниченным количеством покупателей. Этими задачами занимаются отделы маркетинга и коммерции, а для проведения исследований вы можете привлечь сторонних экспертов и агентства. Они сами найдут и отберут респондентов, создадут анкеты на основе гипотез, интервьюируют и обработают данные. Такая системная работа позволит вам своевременно выявлять ситуации, где вы не оправдываете ожидания покупателей, и исправлять их, не теряя прибыли и лояльности клиентов.

Источник: Генеральный директор