Как ритейлерам и производителям сообща планировать цепочки поставок

Чтобы сэкономить бюджет и максимально повысить эффективность текущих процессов и инфраструктуры, компании организуют с партнерами совместное планирование цепей поставок. Подобные проекты не требуют капитальных инвестиций и часто позволяют достичь экономии миллиардов рублей. Однако есть несколько сложностей, которые мешают российскому бизнесу действовать сообща.

Термин Collaborative Planning Forecasting Replenishment (CPFR), или коллаборативное планирование, прогнозирование и пополнение, в середине 90-ых ввела Walmart. Компания проводила регулярные встречи менеджмента с поставщиками, на которых вырабатывали общую маркетинговую стратегию и тактику цепей поставок. Специалисты старались упростить операционную деятельность в части доверительной приемки и возвратов, обменивались информацией о прогнозах Sell-in и Sell-out, текущих остатках в магазинах и распределительных центрах.

Сейчас интеграция и кооперация в цепях поставок – один из вариантов выживания для производителей и ритейлеров. В этом случае несколько компаний объединяют усилия, формируя партнёрские, или горизонтальные отношения. Это альтернатива вертикальной модели, когда решения принимаются из единого управляющего центра.

С одной стороны, такой подход может стать источником потенциальных конфликтов и сложностей в коммуникации. С другой – позволяет повысить конкурентоспособность всех участников цепи поставок.

Потребность в объединении усилий появляется у компаний лишь при достижении определенного уровня зрелости относительно организации внутренних бизнес-процессов. Gartner выделяет пять таких уровней.

Компания решает проблемы по мере их поступления, без привлечения специальных инструментов – за счет компетенций отдельных специалистов. Фокус на поддержании непрерывности процессов.

Руководители используют стандартные подходы к планированию, основанные на прогнозе спроса на различных горизонтах: стратегическом, тактическом и операционном. Усилия компании сконцентрированы на улучшении уровня сервиса, сокращении затрат и объема запасов.

Компания выстраивает кросс-функциональные процессы в области закупок, логистики, производства и продаж, а роль прогнозирования унифицирована. Фокус – на улучшении коммерческих показателей: прибыли, выручки и пр.

Компания создаёт со своими партнерами кросс-корпоративные процессы, связывая функции цепочек поставок (закупку, производство, продажи и пр) друг с другом. Глобальная цель – улучшение сквозных показателей и создание дополнительной ценности для потребителя.

Компания развивает экосистему для всех своих партнеров, что помогает ей реагировать на внешние изменения в режиме реального времени – здесь и сейчас. Главное – прозрачность процессов и сокращение времени устранения инцидентов.

Большинство крупнейших российских ритейлеров и производителей находятся между проактивным и коллаборативным уровнями зрелости. Такие компании осуществляют планирование по-своему, практически не вовлекая поставщиков и партнеров.

Но когда все внутренние процессы работают как единый организм, компании сложно искать возможности оптимизации «внутри». Появляется потребность «синхронизироваться» с внешними партнерами и найти возможности для собственной экономии уже за пределами своего бизнеса.

Синхронизируя усилия, компании могут найти неочевидные драйверы оптимизации и экономии, которые можно увидеть лишь в масштабах глобальной цепи поставок.

Представим, у производителя соков есть завод в Перми и несколько складов, ближайший из которых – в Екатеринбурге. С конвейера партия едет туда. Потом – в Ижевск, на ближайший склад ритейлера. А оттуда – в магазины, в том числе обратно в Пермь. В результате, у производителя очень длинная логистическая сеть с завода до момента реализации, со сложными «плечами», лишней погрузкой и разгрузкой – всё это увеличивает стоимость товара для конечного потребителя.

Помимо удорожания продукции происходят ненужные «касания», которые могут сказаться на качестве упаковки или вовсе приводить к потерям времени из-за лишних действий с грузом. Это особенно критично для товаров с небольшим сроком годности, например, фруктов, овощей, молока, яиц..

Совместное планирование дает комплексный взгляд на всю цепочку, от момента поставки сырья и производства до реализации в магазинах. Компания получает полное представление о том, насколько нерентабельной может быть логистика, и открывает возможность для экономии миллиардов рублей в год.

В России есть пример такой коллаборации – объединение усилий мирового поставщика алкогольной продукции и крупной федеральной розничной сети. Обе компании видели только собственную цепь поставок, а не общую – от поставки сырья до конечного потребителяа. В числе ключевых проблем были завышенные запасы, низкая наполняемость транспортных паллет и кузовов, порча продукции в дороге. Компании тратили свыше 10 миллионов рублей в год впустую. Совместное же планирование позволило им оптимизировать конфигурацию цепи, сэкономить деньги обеим сторонам, высвободить дополнительные места на РЦ федеральной сети и сильно упростить алгоритм заказа и поставок.

Степень неопределенности спроса по всей цепочке – от конвейера и до магазина – разная, компании не могут предсказать, сколько продукции будет куплено. На уровне магазина разбег – десятки позиций, на складах, которые отгружают коробы товаров, – сотни, в распределительных центрах, ведущих расчеты в паллетах, – тысячи. На этапе производства объём планирования – в десятках или сотнях тысяч единиц продукции. В этом суть «эффекта хлыста»: по мере удаления от потребителя амплитуда объёмов заказов растет и эффект накапливается. Поэтому даже небольшая волатильность спроса на одном из этапов цепи рождает бо́льшую неопределенность на последующих.

Производители и ритейлеры страхуют эти риски, делая дополнительные запасы в экстра-объёмах. Это приводит к увеличению замороженных инвестиций, росту затрат на хранение, списаниям нераспроданного товара и другим издержкам на всех звеньях цепи поставок.

При коллаборационном планировании компании минимизируют эту неопределенность за счет взаимовыгодного обмена статистикой, прогнозами, данными о возвратах и доверительный приёмках.

Сейчас совместное прогнозирование (Sell-in и Sell-out) становится все более популярным. Лидеры рынка ритейла на планомерной основе обмениваются информацией или даже торгуют ей. А крупнейшие поставщики потребительской продукции и розничные компании с каждым годом все чаще прибегают к совместным мероприятиям по коллаборационному планированию.

В России интерес к коллаборативному планированию проявляют ритейлеры с развитой сетью магазинов по всей стране и крупные производители в мясоперерабатывающей, алкогольной и FMCG-индустрии. Однако все они сталкиваются со сложностями организации процесса.

Большинство российских компаний не привыкли делиться коммерческой информацией с партнерами даже на взаимовыгодных условиях. Более того, кто-то дает заведомо недостоверную информацию о своих внутренних процессах. Например, завышают свои затраты, чтобы перевес эффекта от оптимизации был на их стороне. Или искажают информацию о возможностях, чтобы не перегружать логистические узлы. Без стопроцентного доверия участники цепи делают друг другу только хуже.

Определенные сложности есть на этапе распределения прибыли. Например, две компании сообща нашли варианты для оптимизации, в результате чего сэкономили несколько миллиардов рублей в год. Как делить эту выгоду? Везде практика разная. В Азии и США, например, преобладающую часть экономии забирает более крупный и сильный игрок.

Оптимизация цепи с помощью создания цифрового двойника позволяет более цивилизованный способ решить эту проблему. Математическая модель видит затраты компаний на каждом плече и понимает, сколько каждый из участников тратит денег на логистику. А это, в свою очередь, дает возможность правильно рассчитать размер бонуса, который компенсирует дополнительные затраты на цепочку поставок.

На то, чтобы преодолеть недоверие между сторонами и справедливо разделить полученную экономию, уходит большая часть времени на регулярных встречах. Для сокращения этого времени и увеличения ценности от CPFR часто привлекают третью сторону, чья задача – убедиться в реалистичности данных, которые необходимы для оптимизации общей цепочки, и предоставить рекомендации относительно распределения затрат в логистике.

Источник: РБК PRO