Оптимизация логистики: интервью Д.Красилова для телеканала ПРО БИЗНЕС

Генеральный директор консалтинговой компании LAMACON Дмитрий Красилов рассказал о трендах логистики 2023, о трудностях, с которыми столкнулись розничные и производственные компании с начала 2022 года. Также в выпуске - как математические модели помогают оптимизировать цепочки поставок, в чем различие между автоматизацией и оптимизацией, как формируется стоимость консалтинговых проектов и какие новые направления сейчас развивает команда LAMACON.

Если описать это одним словом – драматические. Прошлый год стал годом значительных изменений в цепочках поставок, и эти перемены коснулись практически всех секторов экономики нашей страны. Поэтому все изменения, которые мы видим в том числе на прилавках магазинов, связаны именно с тем, что логистика очень сильно поменялась за прошедший год.

Барьеры, в первую очередь, связаны с тем огромным давлением, которое оказывают на нас страны глобального Запада. Это беспрецедентное давление стало причиной того, что пришлось менять логистические цепочки буквально в масштабах страны.

Когда мы разрабатывали стратегию развития компании и оценивали, кто наш ключевой клиент, мы выделили несколько признаков, которые характеризуют предприятие, с которым мы как консалтинговая компания можем работать. Одним из основных признаков, который характеризует наших клиентов, является изменчивость их логистических цепочек. А сейчас изменчивость по сути является основной характеристикой любой компании, которая существует на рынке. Очень сложно назвать сектор экономики или компанию, которая в данный момент не меняет свою логистику.

В плане приоритетных отраслей бизнеса наш основной клиент – это производственная или торговая компания, то есть та, которая поставляет на рынок товары повседневного спроса или ими торгует. Это наш основной фокус.

Давайте разделим этот вопрос на две части: какие запросы были у компании сразу после начала СВО и сейчас. Примерно полгода от февраля 2022 года компании занимались тушением пожаров. Когда против нас ввели экономические, технологические и другие санкции, многие компании, наши клиенты, столкнулись с тем, что они больше не могли рассчитывать на западных партнеров в части работы IT-систем, которые поддерживают логистику. Они занимались тем, что старались не допустить остановки своего бизнеса из-за технологических санкций. Ярким примером этого процесса является переход от западных вендоров к отечественным, например, от SAP к 1C. В этот период очень мало кто пересматривал свою стратегию, потому что, очевидно, было не до этого.

Что же касается времени с августа-сентября 2022 года и по сей день – компании поняли, что сложившаяся ситуация сохранится надолго, и требуется переосмыслить, куда мы идем, с кем мы идем и как быстро мы идем. Сейчас основной запрос, с которым мы сталкиваемся как консалтинговая компания, – это пересчет стратегии развития логистической производственной инфраструктуры на горизонте в основном до 2030 года. Компании хотят понять, как им развиваться в новых условиях.

Наверное, надо сказать большое спасибо нашему государству, поскольку оно очень активно вовлечено в процессы импортозамещения IT-технологий. Чтобы оценивать успешность импортозамещения, стоит разделять решения по классам, в разных классах совершенно разные ситуации.

Например, для стандартных учетных систем (ERP-систем) процесс импортозамещения, на мой взгляд, продвинулся максимально далеко. Можно говорить о том, что для этого класса систем импортозамещение уже состоялось.

Но есть и другие отрасли, где IT-решения менее импортозамещены на данный момент, все находится в процессе. Например, когда мы говорим про оптимизационные решения, то ключевой технологией, которая в них используется, являются так называемые математические солверы или решатели, которые в основном базировались на западных технологиях. Спустя полтора года после начала СВО и фактического запрета на использование западных солверов в России, мы видим, что на рынок стали выходить компании, которые предлагают отечественные решения на базе математических решателей.

На мой взгляд, это три-пять лет для того, чтобы компании полностью заместили те решения и технологии, которыми они пользовались до начала СВО.

Наша основная деятельность – это математическое моделирование с целью создания стратегии развития логистической инфраструктуры. То есть, мы помогаем компаниям определить, как им развивать свою логистику на горизонте, скажем, семи лет, чтобы это, с одной стороны, отвечало бизнес-целям компании, а с другой – было максимально эффективно с точки зрения операционных и капитальных затрат.

Для этого мы создаем математические модели, которые с использованием тех самых солверов решают задачу поиска минимума функции затрат. Таким образом, мы строим максимально эффективную с точки зрения затрат стратегию для компаний.

Кроме того, то же оптимизационное моделирование может применяться и для других задач, помимо логистических. Сейчас бизнес-гипотезой, которую мы будем проверять в течение этого и, вероятно, следующего года, будет использование математического моделирования для решения задач визуального мерчандайзинга для fashion-компаний. Это совсем не связано с логистикой, но у нас уже есть и успешный опыт взаимодействия с одним из крупнейших российских fashion-ритейлеров.

Это абсолютно новое направление для нас, расскажу о нем подробнее. Когда вы заходите в магазин одежды, вы видите различную развеску, оборудование, где представлены модели. В каждом магазине есть так называемые горячие зоны, куда покупатели ходят чаще всего. Исследование магазина с точки зрения поиска этих горячих зон и определения, на каком оборудовании – полках, манекенах – продажи идут лучше всего, построение модели и оптимизация мерчандайзинга позволяют достичь роста продаж.

Математическая оптимизация размещения наиболее ходового ассортимента в горячих зонах может повысить продажи на 7-10%, а иногда и больше. Это интересная для нас новая ниша и одна из бизнес-гипотез, с которой мы сейчас работаем.

Вторая бизнес-гипотеза связана с использованием наших компетенций для задач повышения операционной эффективности процессов. В моей команде 80% сотрудников – это выходцы из реального бизнеса, из торговых и производственных компаний. Речь идет о том, что мы, используя наш опыт, помогаем компаниям оптимизировать бизнес-процессы. То есть, мы исследуем процессы, находим узкие места и вырабатываем рекомендации, как изменить процесс так, чтобы он был более эффективен. С этой точки зрения интересен наш недавний проект для Русской Рыбопромышленной Компании, которая находится во Владивостоке и занимается выловом и переработкой минтая. Мы исследовали процессы первичной логистики и изменили их, оптимизировав таким образом, что компания достигла существенной экономии средств.

Основное, что нужно учитывать, – это что глобальный разворот на юго-восток не закончился. Логистика еще будет претерпевать изменения, так как устойчивого положения пока нет. Волатильность, которая сейчас наблюдается во многих индустриях в экономике, будет сохраняться еще некоторое время, и это обязательно нужно учитывать всем компаниям, которые смотрят в будущее с целью понять, как им дальше развиваться. Я бы сказал, что волатильность – это новая нормальность.

Давайте начнем с автоматизации, потому что это проще объяснить. Автоматизация – это осуществление того или иного бизнес-процесса в компании не в ручном режиме, а с помощью информационной системы. Это делается для того, чтобы процессы были более прозрачными, быстрыми и удобными. Компании внедряют системы управления складом, системы управления транспортом, учетные системы – это все автоматизация. Частично автоматизация является и оптимизацией, потому что ручной труд заменяется автоматизированными процессами и системами.

Под оптимизацией же мы понимаем любые процессы улучшения деятельности компании. Это может быть, например, операционная эффективность, когда мы обследуем процесс и вырабатываем рекомендации по его изменению. В понимании нашей компании под оптимизацией мы также понимаем использование математики для улучшения бизнес-процессов. Например, если компания планирует выход на Дальний Восток, то текущей складской инфраструктуры, очевидно, будет недостаточно. Нужно определить, где и какой площади оптимально открыть новые склады – вот классическая задача, которую мы помогаем решить.

Нужно учитывать, что для открытия нового склада потребуются и инвестиции, и место, и персонал, и дополнительный транспорт, и изменение всей логистической цепочки чтобы этот новый склад стал частью инфраструктуры. Это та самая оптимизация, которой мы занимаемся.

Когда мы говорим про оптимизацию, мы подразумеваем и процессную составляющую, и математическую составляющую, в то время как автоматизация – это всего лишь замена ручного труда информационной системой в текущих процессах.

Здесь важно понимать, какая цель стоит у компании. Давайте разберем два классических примера из торговой индустрии. Первый пример – это дискаунтер, даже хард-дискаунтер, где основная задача – минимальные цены каждый день. Для этой компании затраты являются главной функцией оптимизации. Им важно сокращать затраты любой ценой, чтобы товары от поставщика приходили на полку магазина максимально дешево.

Второй пример – премиум супермаркет, который находится, например, на Рублевском шоссе и предоставляет свежий сок манго из Бразилии. Для этой компании функция затрат не так важна. Для нее важен уровень сервиса, представленность ассортимента. Цена в силу платежеспособности покупателей для них является второстепенным фактором.

Для разных типов компаний оптимизация является совершенно разной, так как базис оптимизации – это разные функции. Для кого-то, собственно, для большинства, это функция затрат. Но для некоторых компаний это уровень сервиса, представленности ассортимента и качества продукции.

Если говорить про интернет-торговлю, то здесь основной функцией является сервис, то, как быстро вам могут привезти товар, который вы заказываете, скажем, на маркетплейсе. Еще один пример: обычно я пользовался одной из служб доставки, которая привозила товар из супермаркета в течение 1-2 часов, но когда наступила пандемия, этот срок увеличился до двух недель. Готов ли я ждать две недели, чтобы получить свой товар? Конечно, нет.

В зависимости от того, какой ассортимент мы приобретаем через интернет, ожидаемый уровень сервиса может быть совершенно разным. Продукты мы готовы ждать 15-20 минут, максимум час, «Самокат» и «Яндекс.Еда» нас к этому приучили. А электронику, например, мы готовы подождать день-два, если цена будет привлекательна. Поэтому в разных индустриях базис оптимизации разный. Это важно понимать.

Разными способами: кто-то внедряет роботов на складе, и окупаемость этого проекта в течение нескольких лет показывает, что это действительно оптимизирует работу. Кто-то запускает беспилотный транспорт. Я недавно вернулся из Санкт-Петербурга, откуда по М-11 ездят беспилотные грузовики, что тоже в будущем будет являться хорошей основой для оптимизации.

Мы же как консалтинговая компания используем математику для того, чтобы комплексно взглянуть на всю цепочку поставок от поставщиков до полки магазина и найти те параметры цепочки, которые нужно изменить для того, чтобы компания с капитальными инвестициями или без сумела наиболее дешево обслуживать своих клиентов. Здесь важно, что мы не рассматриваем отдельный склад или отдельное транспортное направление, а смотрим именно на всю цепочку и находим рычаги оптимизации. Далее рекомендуем клиенту внедрять эти изменения, и после внедрения он оценивает экономический эффект.

Стоимость совершенно разная. Если прийти с больным зубом к стоматологу и спросить, сколько будет стоить лечение, врач не ответит сразу, ведь это всегда будет сильно зависеть от диагноза. Здесь ровно то же самое.

В нашем случае основным базисом, на котором мы делаем оценку проектов, является качество и доступность данных. В математике и аналитике данных есть классный принцип «Мусор на входе – мусор на выходе». В нашем случае он работает, как никогда точно. Если у клиента есть данные в хорошем качестве и с высокой доступностью, то проект будет стоить значительно меньше, чем если бы нам пришлось по крупицам собирать данные из разрозненных систем.

Каждый раз, когда мы работаем с новым клиентом, получаем новый запрос, мы его образмериваем. Наш основной принцип – предоставлять клиенту измеримые результаты. Мы вместе с клиентом разбираем кейс, который будем реализовывать, и показываем, какой возврат инвестиций и какой экономический эффект он получит.

Коротко говоря – значительных. Если переложить это на экономический эффект, то в среднем наши клиенты получают эффект от 5% до 10% совокупного сокращения затрат на логистику. Некоторые больше, но это скорее исключение. Некоторые меньше, когда в компании многие процессы уже оптимизированы и настроены эффективно.

Кейсов у нас достаточно много, и большинство из них публичные. Клиенты с радостью делятся своим успехом взаимодействия с нами. Из последнего я уже рассказал про РРПК, где мы реализовали проект по операционному консалтингу.

Другой интересный проект мы делали с компанией «Детский мир». Мы рассчитывали стратегию развития инфраструктуры кросс-докинга. Кросс-доки – это небольшие площадки, где товар перегружают из большегрузов в маленькие машины, которые развозят его по магазинам сети, которых очень много. Некоторые из магазинов находятся в небольших городах, куда фуры подъехать не могут. Вот для таких задачах нужны кросс-доки, и клиент уже использовал на ряде направлений эти новые площадки. Но была гипотеза, что изменится в экономике, если эти площадки будут не арендованные, а собственные? И где их открыть? Именно с таким запросом мы работали. Сразу к результатам: клиент сэкономил 5% транспортных затрат при внедрении рекомендаций по кросс-докингу.

Но самое интересное в этом проекте то, что мы разделили ответственность. Классически происходит так: мы оказываем услуги, а клиент платит за них. Здесь же мы пошли с клиентом в интересный эксперимент, который на российском рынке встречается не так часто. Мы работали по схеме «success fee». Что это значит? Что основную оплату мы получили только после того, как защитили клиенту те рекомендации, которые действительно помогут сэкономить на транспортных затратах. Только после того, как мы перед генеральным директором защитили модель, на базе которой рассчитали, где открывать кросс-доки, какой площади, сколько это будет стоить и как изменятся операционные и капитальные затраты на логистику для компании, мы получили всю оплату. Для нас это был очень классный успешный опыт, который мы планируем использовать в дальнейшем и с другими клиентами.

Нам предстоит трансформация, мы ее еще не закончили, но по ее завершении мы все станем гораздо более эффективны, чем были. Я думаю, что основные вызовы – это продолжение трансформации, сохраняющаяся волатильность и процесс импортозамещения, который ожидает нас, как я уже говорил, еще на горизонте трех-пяти лет.