Стратегическое планирование цепочек поставок: особенности, этапы реализации, примеры
Выбор стратегии управления цепями поставок – сложная задача для всех компаний, от новичков на российском рынке до развитых западных корпораций. Предлагаем разобраться, что такое стратегическое планирование цепочек поставок, как его реализовать с использованием современных программных решений и какие потенциальные эффекты оно дает при грамотном внедрении.
Стратегическое планирование: определение, горизонт планирования
Стратегическое планирование цепочки поставок – это определение ее оптимальной конфигурации с минимальными логистическими затратами на горизонте от 1 года и шагом возможных изменений от 1 месяца. Если говорить проще, компания должна ответить на вопрос, как должна выглядеть цепочка поставок компании, чтобы быть максимально конкурентоспособной.
Стратегия управления цепями поставок идет в ногу с общей инвестиционной стратегией компании. Они не должны противоречить друг другу, поэтому при каждом пересмотре второй, первая тоже меняется.
Все уровни планирования цепей поставок должны быть синхронизированы между собой, иметь связь и четкие KPI, основные из них – уровень клиентского сервиса (удовлетворения спроса), общие затраты логистики. Практика показывает, что очень часто самый нижний уровень планирования рассинхронизирован с верхним. Это происходит из-за отсутствия гибкости и прозрачности в бизнес-процессах. Без специализированных программ управления планированием трудно оценить, как должна измениться стратегия при наступлении ранее не запланированных ситуаций в оперативной и тактической деятельности компании.
Стратегическое планирование цепочки поставок должно быть гибким и пересматриваться при определенной частоте или при возникновении обстоятельств, существенно влияющих на логистику. Обычно стратегия развития разрабатывается и утверждается раз в год. Однако события последних 10 лет – девиация курса рубля, эмбарго на ввоз импортных продуктов питания, введение системы «Платон» и пандемия – показали российскому бизнесу, что пересматривать ее нужно чаще.
Потенциальные эффекты при внедрении специализированного ПО для стратегического планирования
Один из самых актуальных вопросов относительно стратегии развития цепочки поставок сегодня – насколько сократятся затраты на логистику, если использовать для планирования специализированное программное обеспечение.
Российские компании имеют большой потенциал экономии за счет возможности нивелировать ряд факторов, влияющих на логистику и управление рисками. Например:
- Существенно сократить среднее транспортное плечо за счет оптимизации дальних маршрутов;
- Оптимально использовать несколько видов и типов транспорта (авто, ж/д, авиа, водный и даже трубопровод);
- Учитывать сложные погодные условия зимой для транспортировок;
- Переключаться между площадками хранения/использовать кросс-докинг в широком пространственном выборе;
- Учитывать зависимости от курса доллара/евро для импортных закупок (анализ «что если»); учитывать риски из-за высоких ставок по кредитованию (покупка или аренда).
Проектный опыт нашей команды показывает, что при оптимизации стратегии управления цепочками поставок общие сокращения затрат в среднем составляют 14,1%. Самый скромный показатель составил 6%, а самый ощутимый – 26%. Такое различие связано со степенью автоматизации систем управления цепями поставок на момент внедрения инструментов по стратегическому планированию.
В таблице ниже указаны потенциальные эффекты, которых достигает компания при внедрении систем оптимизации планирования на разных уровнях.
Подробнее остановимся на эффектах от внедрения на стратегическом уровне планирования.
Транспортные затраты
Сокращение транспортных затрат в среднем составляет 17,3%. 15% при самых скромных показателях и 34% при самых высоких. Это происходит за счет сокращения транспортного плеча и переключения на более выгодный тип транспорта. Рисунок 3.
Складские затраты
Здесь показатели ниже – в среднем 10,5%, но зато с большой разницей между максимальным и минимальным эффектом. Минимальный эффект составляет 1%, максимальный – 55%. Основное влияние оказывает открытие/закрытие складских объектов, расширение зон хранения. Рисунок 3.
Эффекты различаются в зависимости от отрасли. Лидер по сокращению затрат при оптимизации стратегического планирования – нефтегазовая отрасль. Практика показывает, что чем меньше в компании различного рода оптимизаторов, тем существеннее эффекты от внедрения специализированного программного обеспечения.
Один из интересных результатов: минус 21,4% в нефтегазовой отрасли, начавшей использовать оптимизацию сравнительно недавно, против минус 8,1% в ритейле, активно практикующем оптимизационное моделирование на протяжении десятилетий.
Этапы реализации стратегического планирования
Этап 1. Формализация бизнес-требований
На первом этапе проводится анализ общей инфраструктуры цепочки поставок, выявляются потенциальные зоны развития с учетом специфики (например, зависимость от сезона, погодных условий, температурный режим, тип продукции и т.д.), фиксируются ограничения и определяются основные KPI, которые в дальнейшем лягут в основу создания стратегии.
Этап 2. Сбор данных
Данные – 80% успеха создания конкурентоспособной стратегии цепочки поставок.
Один из самых трудоемких с точки зрения создания цифрового двойника этапов. Здесь происходит сбор всех необходимых данных для построения модели. Они должны соответствовать критериям чистоты и полноты. Данные о спросе, тарифах, ограничениях и правилах, мастер-данные являются основой модели стратегии. Они должны быть взаимосвязаны и согласованы. От их чистоты и качества зависят полученный результат и возможность его применения к бизнесу.
Этап 3. Калибровка или настройка логики модели
Здесь создается фактический двойник цепочки поставок на историческом периоде. Этот этап позволяет понять, все ли ограничения, предпосылки, KPI были учтены при создании стратегии. Выявляются все несистемные события, происходящие в цепочке поставок.
Цель – сравнить цифрового двойника на фактических данных и финансовую отчетность (Profit&Loss Statement), выявить и устранить расхождения за счет их моделирования и зафиксировать логику работы оптимизационной модели. Расхождения есть почти всегда, важно понять их природу и при возможности «вычистить».
Таким образом, происходит создание и настройка логики цифрового двойника, который на уровне приемлемого отклонения соответствует данным P&L за выбранный исторический период.
Этап 4. Построение оптимизационной модели
На основании цифрового двойника рассчитывается оптимальное использование существующей конфигурации цепочки поставок и ее возможностей.
Цифровой двойник, включающий данные, необходимые для моделирования, перебирает все возможные варианты их оптимизации на базе математического метода Simplex и отвечает бизнесу на поставленные вопросы. Примеры таких вопросов:
- Какое количество складских или производственных мощностей необходимо?
- Где и какой по площади построить новый распределительный центр?
- От какого объекта логистической инфраструктуры можно отказаться?
- Какой тип транспорта необходимо использовать?
- Какими должны быть приоритеты развития цепочек поставок?
- За счет чего сократить транспортное плечо?
SIMPLEX – алгоритм решения оптимизационной задачи линейного программирования путём перебора вершин выпуклого многогранника в многомерном пространстве. Сущность метода: построение базисных решений, на которых монотонно убывает линейная функция, до ситуации, когда выполняются необходимые условия локальной оптимальности.
Основная задача сетевой оптимизации цепочки поставок – минимизация OPEX (Operational Expenditure, операционные затраты), при соблюдении KPI бизнеса (например, уровня клиентского сервиса, приоритетных поставок и т.д.), в условиях возможного пересмотра конфигурации цепочки.
Этап 5. Валидация полученных результатов
На этом этапе уже можно посмотреть, что предлагает специализированный софт в качестве стратегии развития цепочки поставок. Бизнес получает ответы на вопросы:
- Из чего будет состоять OPEX (переменные затраты)?
- На что потребуется CAPEX (единовременные затраты)?
- Когда производить изменения и где?
Далее результат модели принимается и внедряется в жизнь.
Пример реального кейса
Проанализировав отчет P&L за 2019 год, руководство компании «N» решило сократить логистические затраты путем сокращения складских расходов. После интервью с транспортной и складской логистикой, департаментом планирования и закупок, производством и службой клиентского сервиса сформировали план мероприятий, направленный на сокращение складских операционных затрат.
Было решено уменьшить количество арендованных площадей складов и сократить товарный запас с применением более гибкого оперативного планирования. Решили децентрализовать KPI по затратам каждого из отделов и уйти от общей ответственности к персональной, включая транспортную логистику.
Результатом гипотезы «о сокращении товарного запаса на складах», стали минимизация партий поставок увеличение частоты, и, как следствие, транспортных затрат. Сокращение запасов на складах привело и к падению уровня клиентского сервиса из-за возникшего дефицита товаров. Не выполняя контрактные условия по уровню сервиса, компания «N» была вынуждена выплачивать штрафы крупным клиентам.
Получается, затраты на хранение сократились, а затраты других отделов возросли, клиентский сервис существенно упал, желаемого общего эффекта сокращения затрат на логистику не произошло. Помимо финансовых показателей, пострадал рабочий климат в компании. Из-за необоснованных персональных KPI руководители подразделений начали действовать несогласованно, работая не на общий синергетический эффект, а на личные показатели эффективности. Гибкое планирование привело к переработкам как отдела планирования и закупок, так и транспортной службы.
Проработав в тестовом периоде год, компания «N» обратилось за помощью к внешним экспертам. Так стартовал проект длительностью 3-4 месяца.
Подробнее рассмотрим эту задачу с точки зрения моделирования цепочки поставок.
На самом деле задача компании «N» является весьма распространенной: минимизировать общие логистические затраты с учетом оптимальной конфигурации логистической сети и складской инфраструктуры.
Как мы разбирали выше, проект внедрения инструментов стратегического планирования идет в несколько этапов. Так же был реализован и проект для компании «N».
Этап 1. Обследование и сбор данных
Ключевые предпосылки при постановке задачи стратегического планирования компании «N»:
- Горизонт планирования
- Складская инфраструктура к рассмотрению
- Специфика цепочек поставок по типу продукции
- Типы транспорта
- Количество и мощности существующих РЦ
- Иные ограничения и возможности.
Этап 2. Калибровка
Создание цифрового двойника логистики компании «N» с приемлемым уровнем отклонения 5% (анализ «AS IS», рисунок 6).
Этап3. Моделирование потенциальных локаций
Поиск потенциальных локаций с точки зрения спроса клиентов компании «N» (анализ step-by-step, рисунок 6). Включает в себя визуализацию идеальной цепочки поставок (без учета имеющейся инфраструктуры), а также визуализацию и анализ потенциальных локаций складов, если спрос на продукцию компании «N» изменится.
Этап 4. Решение и валидация результатов оптимизации Визуализация и аналитический вид обоснованного решения по количеству открытия складских объектов, расширение мощностей и зон хранения, а также закрытие невыгодных складских объектов для компании «N» (анализ to be, Рисунок 6).
Итоги внедрения:
При сбалансированном системном подходе были обнаружены интересные решения, предлагавшие открытие новых зон для хранения и отказ от нескольких текущих.
Это позволило корректно распределить транспортные и складские потоки, обеспечив общий синергический эффект сокращения затрат.
Помимо финансового эффекта сокращения затрат на логистику, устранились также другие «шероховатости» бизнес-процессов:
- оптимизация стратегии цепей поставок привела к согласованности KPI,
- определились ответственные «владельцы» данных для построения стратегии от каждой из служб компании. Ни одна цифра не могла оказаться в логистических расчетах случайно,
- исключен «человеческий фактор», приводящий к ошибкам.
Инструмент стратегического планирования цепей поставок
Для построения оптимальной конфигурации логистической цепи инструмент промышленного моделирования цепей поставок предлагает графические варианты расположения объектов инфраструктуры с привязкой к географической карте. Удобный интерфейс позволяет строить различные сценарии развития цепочки поставок.
Самые распространенные примеры применения инструмента:
- Анализ чувствительности спроса: что будет, если спрос упадет или вырастет на 10% в разных регионах присутствия.
- Геолокационный анализ спроса (Greenfield-анализ): как бы выглядела идеальная логистическая сеть, не беря в расчет текущую инфраструктуру.
- Как изменятся затраты на логистику, если определить уровень сервиса в 95-99% как целевой.
- Как изменится цепь поставок, если приоритизировать определенные каналы продаж
Результаты оптимизации стратегии развития цепи поставок могут быть представлены как в виде отчетов, так и графически – в виде карты логистических потоков.
Мы дали лишь общее описание стратегического планирования цепей поставок. Надеемся, он был для вас полезен. Если вы хотите получить более развернутую консультацию и разбор вашего кейса – просто свяжитесь с нами.
Подпишитесь на обновления в блоге
Когда появится новый полезный материал, мы сразу отправим вам его на почту!